Ustasından karar almanın incelikleri
- Dr. Emin EMİRZA
- 14 Kas 2018
- 15 dakikada okunur
Bu yazıda yaptığım bir çeviriye yer vermek istiyorum. İşletmenin herhangi bir alt dalında eğitim alan her öğrenci Peter Drucker ismini iyi bilir. Sosyal bilimler alanında bir filozof ya da moda ifadesi ile guru kabul edilen Drucker'ın bu namı fazlasıyla hak ediyor. Çevirisi biraz da uyarlayarak yapmaya çalıştığım makale 1967 yılında kendisi tarafından yazılmış. Bu yazı, özellikle stratejik düzeyde kararlar veren "Executives"ler için yazılmış ama her düzeydeki yönetici için faydalı bir makale. Yazının ingilizce orjinaline verdiğim linkten rahatlıkla ulaşabilirsiniz.
ETKİN KARAR ALMA
Peter F. Drucker
Etkin üst düzey yöneticiler (Effective executives) çok sayıda karar almazlar. Onlar önemli şeylerin üzerine konsantre olurlar. Onlar kavramsal düzeyi en yüksek az sayıdaki kararları almaya çalışırlar. Bu kararlar, operasyonel düzeyde problemleri çözmekten daha ziyade jenerik ve stratejik olan şeyler hakkındadır. Dolayısıyla onlar hızlı karar almadan ziyade bir özensiz düşünce belirtisi gibi görünebilecek pek çok değişkeni munuple ederek ustaca düşünürler; kararın ne hakkında olduğunu ve hangi temel gerçeklerin tatmin edici olduğunu bilmek isterler. Başka bir ifade ile teknik düzeyde spesifik bir konudan ziyade geneli ilgilendiren boyutta etkili olmayı, beceriden ziyade geneli yönlendirecek bir ses olmak isterler.
Etkin yöneticiler bir kararın ne zaman ilkelere dayanması gerektiğini ve ne zaman pragmatik olarak kararın faydalarına odaklanılması gerektiğini; en ustalık gerektiren kararların doğru ve yanlış arasındaki uzlaşmaya bağlı olduğunu ve müzakere ile öğrenildiğini; yönetim sürecinde en fazla zaman harcayan adımın karar vermek değil uygulama olduğunu bilirler. Bir karar uygulanmadıkça bir karar değil ancak iyi niyet olabilir. Bu, etkili kararların kendisinin en üst düzeyde kavramsal bir anlayışa dayanırken, hedefi belli operasyonel kararların onu yürütmek zorunda olan kişilerin kapasiteleri ile uygulanabilir olduğu anlamına gelir. Herşeyden önce etkili yöneticiler karar verme sürecinin sistematik yönlerinin olduğunu ve bu sürecin tanımlanmış bileşenlere sahip olduğunu bilirler.
Karar Verme Adımları
Yönetsel bir karar, daima o kararı oluşturan bileşenlerden daha fazlasını gerektirir. Yani aşağıda belirtilen adımları takip etmek mükemmel karar alacağınız anlamına gelmez. Bu adımlar yöneticilerin kontrol edebileceği değişkenlerdir ve bir kararın doğruluğunu ya da yanlışlığını etkileyen pek çok bağımsız değişken vardır. Bu açıdan bakıldığında her karar çeşitli riskler içerir. Fakat karar alma sürecinin bileşenleri olmadıkça da yönetici doğru bir karara ulaşamayacak ve kesinlikle etkili bir karar veremeyecektir. Karar verme sürecini şu şekilde sıralayabiliriz:
Sorunun sınıflandırılması: Sorun genel mi? Yani sık sık görülen ve çözülen jenerik bir sorun mu yoksa sıra dışı ve benzersiz bir sorun mu? Ya da daha önce rastlanmayan yeni yöntemler ve uygulamalar gerektiren bir problem mi? (Örneğin, insansız taşıtların neden olduğu kazalarda sorumluluk nasıl dağıtılacak?)
Sorunun tanımlanması: Ne ile karşı karşıyayız? Neyin üstesinden gelmemiz gerekiyor?
Sorunun çözümü için özel çözüm alternatifleri geliştirme: Sorunun etki alanı ve sınırlarını nelerdir?
Sorunun çözümü için kısıtları dikkate almadan çözüm için “doğru”nun ne olduğuna karar verme: Sorunu çözmek için kaynak ve kişilerin kısıtlarına bakmadan ve taviz – imtiyaz vermeden tatmin edici karar ne olacaktır?
Uygulama için eylem (aksiyon) kararı oluşturulması: Eylem vaadinden beklenen şey nedir? Bunu kim bilmek ve yapmak zorunda?
Eylem etkinliklerinin yürütülmesi konusundaki etkinliği ve uygunluğun test edilmesi: Uygulamada karar nasıl yürütülüyor? Karar uygun mudur? yoksa modifiye etmek ya da esnetmek gerekiyor mu?
Sınıflandırma
Etkin karar alıcılar şunları sorgular: Üzerinde karar alınacak konu bozukluğun bir belirtisimidir veya rastgele bir olaymıdır? Jenerik bir karar daima bir kural, bir ilkeye dayanarak alınmalıdır. Fakat bütünüyle istisnai bir olay sadece aşağıda anlatıldığı gibi ele alınabilir.
İlk olarak sadece münferit bir olayın belirti olarak kendisini gösterdiği jenerik bir vaka vardır. Yönetsel çalışmalar sırasında ortaya çıkan sorunların çoğu bu niteliktedir. Örneğin bir işteki stok kararları, yönetsel kararlar değil, yanlızca uyarlamadır. Çünkü stok kararları rutin denebilecek tekrar eden genel kararlardır. Ve daha önce benzerleri sürekli alınmıştır. Pek çok imalat işletmesinde de benzer kararlar alınır ve uygulanır. Daha somut bir örnek vermek gerekirse; Bir ürün kontrol ve mühendislik grubu genellikle bir ay içinde yüzlerce problemi ele alır. Fakat sorunlar analiz edildiğinde çoğunun temel düzeyde ki sorunları belirtileri olduğu olduğu açıkca görülebilir. Farikanın bir departmanında çalışan bir kontrol mühendisi veya üretim mühendisi genellikle bu sorunu göremeyebilir. Bu mühendisler çoğu kez buhar veya sıcak sıvı taşıyan borulardaki bağlantı noktalarında oluşan problemleri görebilirler.
1. tür vakada, bir imalat fabrikasında, sadece birkaç ay boyunca grubun toplam iş yükü analiz edildiğinde, jenerik (genel) sorun ortaya çıkar. Daha sonra, mevcut ekipmanın sıcaklık ve basınç için yeterli olmadığı bağlantı hatlarının daha büyük yükler için yeniden tasarlanması gerektiği anlaşılır. Bu analiz yapılıncaya kadar konuyla ilgisi olmayan birim mühendisleri, kesin çözüm üretemeyecek ve zaman israfı yapacaktır.
2. vaka türünde, kuruma özel ortaya çıkan benzersiz bir sorun vardır. Şöyleki daha büyük bir işletmeden birleşme teklifi alan şirket eğer kabul ederse bir daha böyle bir karar almayacaktır. Bir daha tekrar etmeyecek durum, birleşme teklifi alan şirketin tepe yöneticileri ve yönetim kurulu için tekrarı olmayan bir durumdur. Bununla birlikte, birleşme kararını kabul etme ya da reddetme hususundan yöneticiler daha önce yaşanmış deneyimlerden yararlanmak zorundadırlar. Başka bir ifade ile teklifin kabul edilip edilmeyeceği konusunda düşünmek için bazı genel kurallara ihtiyaç duyulur.
Birleşme kararına benzer bir karar almadan önce üst düzey yöneticinin birbirinden ayırt etmesi gereken hususi bir durum vardır. Bunu şu örneklerle açıklayabiliriz: Kasım 1965’de St. Lawrence’dan Washington’a kadar bütün Kuzeydoğu Amerika’yı karanlığa gömen devasa elektrik kesintisi, olağan üstü bir kriz olarak tarihe geçmiştir. 1960’ların başlarında çok sayıda bebeğin sakat kalmasına neden olan “Thalidomide faciası” da konumuza örnek verilebilir. Bu olaylardan herhangi birinin tekrar meydana gelme olasılığının, on milyonda bir veya yüz milyonda birdir. Gerçekten de bu tür benzersiz olaylar çok nadirdir. Bu tür bir vaka ile karşılaşan bir karar alıcının sorması gereken soru şudur: Bu gerçekten ististisna bir vakamı ya da oluşmakta olan yeni bir problemin erken belirtisi mi? – Yeni bir jenerik problemin ilk vuka gelmesi midir?– Bu aşama karar sürecinin 4. ve son aşamasıdır.
Şimdi anlıyoruz ki, yukarıda örnek olarak verilen büyük elektrik kesintisi ve “Thalidomide faciası”, sadece modern elektrik dağıtım teknolojisi ve farmakoloji alanında yeni jenerik çözümler bulunmadıkça sık rastlanan olayların ortaya çıkmasının ilk örnekledir. Yani daha sonra bu vakalara benzeyen trajediler dünyanın değişik bölgelerinde meydana gelmiştir.
Bütün sorunlar gerçekten kendine özgü bir jenerik çözüm gerektirir. Bu çözümler bir kural, bir politika veya ilke gerektirir. Sorunun çözümü için doğru ilke geliştirildikten sonra, aynı jenerik durumun tüm tezahürleri pragratik olarak ele alınabilir. – Yani kural ya ilke mevcut vakanın koşullarına uyarlanarak bu gerçekleştirilir. Buna karşın, gerçekten benzersiz vakalar ayrı ayrı ele alınmalıdır. Yöneticiler istisnai kurallar geliştiremez.
Etkili karar vermesi beklenen yöneticinin yapması gereken, dört farklı karar türünden hangisinin gerçekleşeceği hususunda zaman harcamasıdır. Eğer vakayı yanlış sınıflandırırsa karar da yanlış alınacaktır.
Bugüne kadar karar alıcaların en yaygın hatası, jenerik bir durumu sanki benzersiz bir olaymış gibi değerlendirmeleri olmuştur. Yani jenerik anlayış ve prensipten yoksun pragmatik olmaya çalışmaktır. Kaçınılmaz sonuç ise hayal kırıklığı ve faydasızlıktır. Örneğin bence bu tespit Kennedy yönetiminin iç ve dış politikadaki başarısızlıklarını da açıklıyor.
Şunu düşünün, Pek çok parlak üyelerine rağmen yönetim temel olarak yanlızca füze krizinde Küba’ya konuşlandırılan füzelerin sökülmesi başarısını elde etti. Aslına bakarsanız pratikte faydası olacak hiçbir başarı elde edilmediği gibi (Amerika’nın arka bahçesi kabul edilen Küba ile ilişkiler tamamen bozulmuştur.) Bunun temel nedeni, krizi yönetenlerin “pragmatizim” olarak ifade ettikleri kararların hiçbir ilke ve kurala uymaması ve sorunu yanlızca mikro bir bakış açısıyla kendi iç dinamiklerine göre değerlendirmiş olmalarıdır. Bu başarısızlık sadece kendi varsayımlarına göre hareket eden tüm yönetim ekibini kapsar. Yakın tarihtedeki savaş sonrası yılları da kapsayan geçerli bir vasayımdır. İç işlerinin yanında 1960’lı yıllardaki dış ilişkilerde de bu gerçekçi olmayan karar alma yöntemi soğuk savaş boyunca devam etmiştir.
Aynı şekilde yeni bir olayı değerlendirirken sanki eski olayın bir benzeriymiş gibi eski çözüm yöntemlerini referans alarak çözmeye çalışmak bir diğer yaygın hatadır. Bu New York – Ontraio sınırındaki aşırı elektrik yüklenmesinin büyük Northeastern elektrik kesintisi ile karıştırılması gibi bir yanlıştır. Özellikle New York’daki uzman mühendisler aşırı yükleme için doğru kulları uyguladılar. Fakat onların kullandıkları araçlar olağan standart belirtilerden ziyade birşeylerin oldukça sıradışı biçimde ters gittiğinin işaretlerini veriyordu. Bu vakanın tam tersi Başkan Kenndy’nin Küba füze krizindeki en büyük zaferi, olağanüstü, istisnai bir olay boyunca düşünmenin zorluğunu kabul etmesine dayanıyordu. Rutin kurallara uymak yerine sorunun sıradışılığını kabul etmiş ve sonra zeka ve cesaretini etkili bir biçimde kullanmaya başlamıştır.
Sorunun Eksik Tespiti
Bir kez problem jenerik ya da benzersiz olarak sınıflandırıldığında onu tanımlamak oldukça kolaydır. Karşılaşılan sorun ne ile ilgilidir?”, “Bu sorunun temelinde yatan faktör nedir? Bu sorular tanıdık sorulardır. Ancak etkili karar vericiler, bu adımdaki tehlikenin yanlış bir tanım olmadığının farkındadırlar. Bu makul fakat eksik birşeydir. Örneğin, Amerikan otomobil endüstrisi, otomobil güvenliği konusunda makul ama eksik bir problem tanımı yapmıştır. Buna kısaca farkındalık eksikliği diyebiliriz. Bu farkındalık eksikliği, 1966 yılında endüstrinin güvenli olmayan otomobiller için ani ve keskin bir Kongre baskısı ile karşı karşıya kalmasına rağmen eski alışkanlıkları sürdürerek otomobil güvenliğe fazla yatırım yapması şeklinde tezahür etmiştir.
Otomobil endüstrisi sorunu anlamıştır. Bunun için daha güvenli otomobil mühendisliği ve sürücü eğitimi konularında çok çalışmış ve bunların endişe verici ana alanlar olduğunu düşünmüştür. "Kazaların güvenli olmayan yollardan ve dikkatsiz deneyimsiz sürücülerden kaynaklandığı" yerinde bir tespittir. Bu problemin çözümü için, trafik polislerinden ilk öğretime kadar tüm kurumlar eğitimler vermiş ve kampanyalar düzenlemiştir. Sonuçta bu kampanyalar başarılı sonuçlar vermiştir. Karayollarında yapılan iyileştirmeler ve eğitim kampanyaları sayesinde kaza sayısı büyük ölçüde azalmıştır.
Ancak bin araba veya bin mil başına düşen kazaların oranı azalmakla birlikte toplam kaza sayısı artmış, bunların neden olduğu can ve mal kayıpları artmaya devam etmiştir. Bu nedenle, güvenlik yasalarına ve güvenlik eğitimlerine rağmen kazaların olmaya devam edeceği olasılığı uzun zaman önce anlaşılmıştır. (Yani kazalar azaltılabilir ama asla yok edilemez.) Bu da gelecekteki emniyet kampanyalarının, kazaları daha az tehlikeli hale getirmek için otomobil güvenliğinin Ar–Ge boyutunda daha fazla desteklenmesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir ifade ile "arabalar doğru kullanıldığında güvenli olacak şekilde tasarlandığı gibi yanlış kullanıldığında da içindekilerin güvenliğini sağlayacak şekilde tasarlanması gerekmektedir."
İşte sorunun eksik tanımlanması, çözüme ilişkin kararın da eksik alınmasına, sonuçta da ciddi stratejik hatalar yapılmasına neden olmuştur. Eksik bir sorun tanımının sahibini böyle bir yanlıştan kurtaracak tek bir çıkış vardır: “Gözlemlenebilir tüm gerçekleri tekrar tekrar kontrol edin ve bunlardan başarısızlığa neden olan sorunları kapsayacak tekrar bir tanım yapın.” Böylece dinamik değişkenler içinde sorunu algılama biçiminimiz değişecek ve yeni bakış açıları kazancaksınız.
Bu yöntemler aslında 2000 yıldan uzun süredir tıbbi teşhis için ortaya konulan Hipokrat kurallarıdır. Bunlar önce Aristo tarafından formüle edilmiş ve 300 yıl önce de Galileo tarafından yeniden onaylanan bilimsel gözlem kurallarıdır. Dolayısıyla bir yöneticinin sistematik olarak öğrenip uygulayabileceği, eski, iyi bilinen ve zamana göre test edilmiş kurallardır.
Ayrıntılar
Karar verme sürecinde bir sonraki temel bileşen, alınan kararın neyi başarması gerektiğine dair net ayrıntıların tanımlanmasıdır. Kararla hangi amaçlara ulaşılmak isteniyor? Asgari hedefler nelerdir? Karşılanması gereken şartlar nelerdir? Bilimde bunlar “sınır şartları” (boundary conditions) olarak nitelendirilir. Yani başarı için asgari ölçü kabul edebileceğimiz hedefler ne olacaktır. Bir kararın etkili olabilmesi için bu sınır şartların sağlanmasına ihtiyaç duyulur.
Örnek vaka
“Bölümlerimizin özerkliğini kaldırarak, ihtiyaçlarımızı karşılayabilir miyiz?” diye sordu, Alfred P. Sloan, Jr. 1922’de. Aldığı cevap açıkça olumsuzdu. Ana faaliyet alanlarında, sorun olarak gördüğü problemlerin sınır şartları için güç ve sorumluluk talep etti. Buna, merkezde birlik ve kontrol kadar ihtiyaç vardı. Sloan’dan önceki yöneticiler problemin çözümünün tamamen bir yöneticin şahsi dehası ile çözülebileceğini düşünüyordu. – yani muzaffer bir komutan ortaya çıkacak ve bunu güçlü dehası ile çözecekti. Solan şunu anladı, çözüm için talep ettiği sınır şartları, yapısal bir problemdir. – Düşündüğü çözüm ise, merkezi kontrolün yönlendirmesi ve politikalarıyla dengelenen ademi merkeziyetçi bir operasyonel yapı kurmaktır.
Sınır koşullarını karşılamayan bir karar, sorunu yanlış bir şekilde tanımlamadan daha kötüdür. Bu bütünüyle doğrudur fakat doğru argümanlarla başlayan fakat doğru sonuçların kısa vadeli çözümler üreten kararlarıyla mümkün değildir. Ayrıca, bir kararın ne zaman güncellenmesi gerektiğinin bilinmesi için sınır şartları hakkında açık bir düşünceye ihtiyaç vardır. Bir karar almadaki en yaygın başarısızlık nedeni başlangıçta yanlış olmamasıdır. Daha ziyade bu, amaçlardaki bir kayma sonrasında yaşanan bir durumdur. –şartların değişmesi bir anda doğru kararı uygunsuz kılabilir ve karar alıcılar sınır koşulları açık bir şekilde ortaya koymamışsa yeni şartların gerektirdiği uygun politika ve kararların güncellenmesinin gerekliliği fark etmeyebilirler.
Örneğin, Franklin D. Roosevelt 1932’de muhafazakar bir politik duruştan 1933’de daha radikal başkanlığa geçmesi için sert bir baskılara maruz kaldı. Ancak Roosevelt, değişmedi. 1932 yazında ve 1933 ilkbaharında meydana gelen ani ekonomik çöküş şartları değiştirdi. Ulusal ekonominin iyileştirilmesi hedefine uygun muhafazakar ekonomi politikasının olabileceği görüşü, “Bankalar Tatili” ile artık uygunluğunu kaybetmişti. Daha önce ulusal ekonomi ile politik ve sosyal bir uyumun oluşturulmasının gerekliliğine inanılıyordu. Ekonomik çöküş sonrası sınır şartları değiştiğinde Roosevelt hemen önceki ekonomik iyileşme programı için alınan kararları değiştirerek reform pakateni açıkladı.
Herşeyden önce, sınır koşullarını açık bir şekilde düşünmek olası bütün kararların en teklikeli olanını tanımlamak için gereklidir: Bu da temin edilmesi gereken şartların aslında uyumsuz olduğu durumlardır. Başka bir deyişle herşey doğru olduğunda bu karar işe yaşabilir. Başkan Kenndy’nin “Domuzlar Körfezi” kararı buna klasik bir örnek olarak verilebilir:
Hedeflerden birisi açıkça Castro’nun devrilmesiydi. Diğeri, Kübalıların “kendiliğinden” ayaklanmasını sağlayarak yönetime müdahale etmesini sağlamaktı. Ancak bu iki hedef, eğer ada çapında Castro’ya karşı ani bir ayaklanmada Küba ordusu eskisizleştirilirse gerçekleşebilirdi.
Bu tür kararlar genellikle “kumar” olarak adlandırılır. Aslında bu tür kararlar, kumar olarak nitelemekten ziyade daha az rasyonel birşeyden doğar şeklinde de açıklanabilir. Bu ise uyumsuz olmasına rağmen iki veya daha fazla hedefin eş zamanlı olarak gerçekleşmesini beklemektir. Bu mucize beklemek gibi birşeydir ve mucizelerle ilgili sorun ise onların çok nadir gerçekleşmesidir. Hedefe ulaşmayı başaran bu tür kararlar ise maalesef tekil olarak güvenilmezdir.
Herkes yanlış karar verebilir. Aslında herkes bazen yanlış bir karar alır. Ancak hiçbir yöneticinin mantıklı gibi görünen bir karar erme lüksü yoktur. Uygulamalar, çoğu kez yöneticilerin aldığı kararların sınır koşullarını sağlamada yetersiz kaldığını göstermektedir.
Karar
Etkin idareciler, kesin olarak kabul edilebilir olandan ziyade “doğru” olanla başlar, çünkü uzlaşma daima alınan karar sonunda gereklidir. Fakat sınır koşulları tatmin edecek şey bilinmiyorsa, karar alıcı doğru uzlaşma ile yanlış uzlaşma arasındaki ayrımı yapamayabilir. –Ve yanlış bir uzlaşmaya varabilir. Şöyleki, İlk büyük danışmanlık görevime başladığımda bu dersi 1944 aldım. General Motors Corporation’ın yönetim yapısı ve politikaları üzerine bir çalışma yapıldı. Daha sonra şirketin yönetim kurulu başkanı ve genel müdürü olan Alfred P. Sloan, görevimin başlangıcında beni ofisine çağırdı ve şöyle dedi: “Ne çalışacağına, ne yazacağına veya ne sonuçlar çıkartacağını sana söylememe gerek yok. Bunlar senin görevin. Size vereceğim tek talimat, doğru olduğunu düşündüğünüz şeyleri çekinmeden ortaya koymanızdır. Tepkimizin ne olacağı konusunda endişelenmeyin. Ve herşeyden önemlisi, sonuçlarınızı kabul edilebilir kılmak için ihtiyaç duyulabilecek ödünlerle kendinizi endişelendirmeyin. Bu şirkette her bir yönetici sizin yardımınız olmadan da makul uzlaşıyı temin edebilir. Fakat doğru şeyi ilk siz söylemedikçe onlar doğru uzlaşıyı yapamayabilir.
Etkin bir yönetici iki tür uzlaşı olduğunu bilir. Birincisi eski bir atasözünün ifade ettiği gibi, “Yarım somun hiç olmayadan iyidir.” Süleyman kıssasında verilen ders de ikinci uzlaşı için anlaşılır bir örnektir: “Yarım bebek, hiç bulunamamasından çok daha kötüdür.” İlk örnek sözde, sınır koşulları hala tatmin edicidir. Amaç ekmeğin tamamına sahip olunamasa da yarısı ile de açlık ihtiyacını giderecek bir ekmek vardır. Buna karşın ikinci ifade de ise çocuğun yarısının ortada olmasının hiçbir fayda sağlamayacak olmasından dolayı, sınır koşulları karşılamamaktadır. (Elde edilen bir kazanımın gerçekten amaca hizmet edip etmediğini anlamak çok önemlidir.)
Neyin kabul edilebilir olacağı ve karar vericinin direnç uyandırmamak için ne demesi ya da ne dememesi gerektiği konularındaki endişeler zaman kaybıdır. (Birinin nadiren üzüldüğü şeyler, hiç kimsenin hakkında çok düşünmediği itirazlar ve zorluklar aniden başa çıkılması çok büyük engellere dönüşebilir.) Başka bir ifade ile karar verici, “kabul edilebilir olan karar nedir?” sorusuna odaklanarak hiçbir şey elde edemez. Buna cevap verme sürecinde, genellikle kendisini verimli kılacak asıl karardan uzaklaşır.
Eylem
Kararın eyleme dönüştürülmesi karar sürecindeki beşinci ana unsurdur. Karar verme sürecindeki en zor adım, sınır koşullar hakkında düşünürken, kararın etkili eyleme dönüştürülmesi genellikle en çok zaman alan süreçtir. Ancak, eylem taahhütleri başlangaçtan itibaren yapılmadıkça bir karar yürürlüğe girmeyecektir. Aslında hiçbir karar, özel olarak o kararı eyleme geçirecek kişi atanmadıkça ve yetkilendirilmedikçe uygulanamaz. Ancak iyi bir niyet olarak kalır.
Pek çok politika ifadesi ve özellikle de bu politikalarla yönetilen işletmelerin kusuru, "eylem taahhüdü" içermemesidir. –genellikle bu ifadeler içinde amaçları gerçekleştirmek için hiç kimsenin özel işi ve sorumluluğu belirli değildir. Bu durumda organizasyondaki insanlar bu tür ifadeleri alaycı bir tarzda üst düzey yöneticilerin yapmayacağı şeyleri ilan etmesi olarak görebilmektedir.
Bir kararın eyleme dönüştürülmesi, birkaç farklı sorunun yanıtlanmasını gerektirir. Bu kararı kim ya da kimlerin bilmesi gerekiyor? Hangi eylemin yapılaması gerekiyor? Bu eylemi kim üstlenecek? Eylemi üstlenecek kişiler bu kararları uygulayabilecek donanıma sahip mi? Bu soruların ilk ve sonuncusu sıklıkla gözden kaçırılır. – bu da oldukça kötü sonuçlara neden olur. Yönetim derslerinde efsane haline gelen bir hikaye vardır. Bu hikaye “Kim bilmek zorundadır?” sorusunun önemini göstermektedir: Büyük bir endüstriyel ekipman üreticisi, birkaç yıl önce hala kullanımda olan standart bir ürününün imalatını durdurmaya karar vermişti. Bu nedenle gelecek üç yıl için eski ekipman sahiplerine sunmak için yeni bir modelin satılmasına karar verildi. İmalatı durdurulacak modelin satışları da uzun zamandır düşüyordu. Fakat onlar aniden mevcut modelin artık üretilmeyeceğine ilişkin bir duyuru yaptı. Daha önce hiç kimsenin duymadığı “bu kararı önce kimin bilmesi gerekiyor?” sorusunu, kararı alanlar hiç sormamıştı. Sonuç olarak, bu modele monte edilen parçaları satın almakla görevli olan satın alma sorumlusuna hiç kimse bilgi vermemişti. Onun görevi üretilen ürünler için gerekli olan parçaların satın alanımasını ve üretimin aksamamasını sağlamaktı. Böylece üretimi dudurma aşamasına gelen ürün için satın alma birimini bilgilendirmeyen işletme yönetimi, şirketi zarar ettirecek olan 8 – 10 yıl yetecek yedek parçaya depolarında sahip olduğun bilmiyordu.
Eylem, aynı zamanda onu yürütmek zorunda olan kişilerin kapasitesine de uygun olmalıdır. Mesela, Büyük bir ABD Kimya şirketi, iki Batı Afrika ülkesinde oldukça büyük miktarlarda bloke edilmiş dövize sahipti. Bu paraları korumak için tepe yönetimi bu parayı bazı yerel işlere yatırmaya karar verdi. Amaçları şu şekilde ifade edilebilir (1) yerel ekonomiye katkı sağlayacak, (2) yurt dışından ithalatı gerektirmeyecek ve (3) eğer başarılı olunursa yatırımcılara mümkün oluğunca fazla para transferi yapılabilecekti. Bu işleri kurmak için, kimya şirketi iki ülke de temel bir tropikal ürünün meyvesini korumak için basit bir kimsayal süreç geliştirdi. O zamana kadar bu ürünün kendi batı pazarlarına bozulmadan taşınmasında ciddi sıkıntılar yaşıyordu.
Bu iş iki ülke de başarılı oldu. Fakat birinci ülkedeki yerel yönetici, fabrikayı Batı Afrika’da kolayca bulunmayan bir türden yüksek vasıflı ve teknik olarak eğitilmiş bir yönetim şekli gerektirecek şekilde kurmuştu. Diğer ülkedeki yerel yönetici insanların genel kapasitesini dikkate alarak basit bir süreçle yönetilen bir fabrika sistemi geliştirmişti. En alttan en üst yönetim düzeyine kadar süreçleri ve işletmeyi basitleştirmek için yoğun çaba sarf etti.
Birkaç yıl sonra bu iki Afrika ülkesinden yurt dışına tekrar para transfer etme olanağı doğdu. Fakat yatırım yapılan işler gelişse de birinci ülkedeki fabrika için alıcı bulunamadı. Yerel olarak bu fabrikayı işletebilecek yönetsel becerilere sahip kimse yoktu. Ve işletme tasfiye edilmek zorunda kalındı. Diğer ülkedeki fabrikayı satın almaya istekli pek çok yerel girişimci vardı. Böylece fabrika kuruluş sermayesinin de üzerinde bir değerle alıcı buldu. Kimyasal süreç ve bunun üzerine inşa edilen iş her iki yerde de aslında aynıydı. Ancak iki ülkede de hiç kimse “Bu kararı vermek için ne tür insanlar var?, ve ne kadar yetkinliğe sahipler?” diye sormamıştı. Soruç olarak birinci ülkedeki ekonomik kayıptan dolayı başlgıçtaki yatırım kararı hayal kırıklığına neden olmuştur.
Bir kararın daha etkin olunması isteniyorsa, eylem taahhüdü insanların davranışlarını, alışkanlıklarını veya tutumlarının değişmesi zorunluluğunu iki kat önemli kılar. Burada üst düzey yönetici sadece faaliyeti yürütecek kişinin atandığından değil, ayrıca bu atanan kişinin faaliyeti yürütebilecek becerilere de sahip olduğundan emin olmalıdır. Dolayısıyla bir karar verici ölçümlerin, başarı standartlarının ve bunları üstlenecek kişilerin eş zamanlı olarak uyumlaştırıldığından emin olmalıdır. Aksi taktirde, örgüt yapısı çalışanları felç edecek bir çatışma duygusuna neden olacaktır.
Şu iki örneği inceleyelim.
Theodore Vail Bell Telefon Sistemlerinin 60 yıl önce başkanıyken, iş modellerinde hizmet sunumunu ön plana çıkartmaya karar vermiştir. Bu karar aynı zamanda Amerika ve Kanada’da telefon hizmetlerinin bugün neden kamuya ait bir telefon sistemi olmaktan ziyade borsada hisselerinin alınıp satılabildiğini açıklar. Ancak bu politika, eğer Vail yeni kurduğu iş modelinin performans kriterlerini ve ödül sistemini ortaya koymasaydı yüksek olasılıkla uygulanamayan bir yazılı yönetim kararı olarak kalacaktı. Bu dönemin Bell yöneticileri belirlenen performans kriterleri ve ödül sistemini kullanarak hızla üst yönetimin aldığı kararları uygulamaya başlamıştır. Bu yaklaşım yeni hedeflerin ve ölçütlerin kabul edilebilir ve uygunabilir olmasını sağlamıştır.
Bir diğer zıt ve çarpıcı örnek ise, eski ve gururlu bir Amerikan şirketinde yeni bir oganizasyon yapısını ve hedeflerini etkin kılmaya çalışan parlak bir yönetim kurulu başkanı ve icra kurulu başkanının başarısızlık hikayesidir. Herkes değişimin gerekli olduğuna inanıyordu. Sektöründe uzun yıllar öncü olan şirket şimdi yaşlanma belirtileri gösteriyordu. Bir çok pazarda, daha yeni, daha küçük ve agresif rakipler önemli başarılar elde etmeye başlamıştı. Buna karşı şirkette yeni fikirlerin kabul görmesi için gerekli olan eylemin aksine, başkan –muhafelefeti sakinleştirmek için – eski dönemin kendini yenileyebeyen yöneticilerini yüksek maaşlı üst pozisyonlara tayin etti. Bu atamaların değişim isteyen çalışanlara verdiği mesaj açıktı. “En büyük ödüller, değişimi istemeyen gelenekçi yöneticilere veriliyor. Bunun anlamı üst yönetim değişim konusunda samimi değil.” şeklinde olmuştur.
İlk örnekte Vail’in yaptıklarını yanlızca en etkili yöneticiler yapabilir. Yani o aldığı kararları uygulamada da hayata geçirmiştir. Fakat her yönetici belirli bir kararın hangi eylem taahhütlerinin gerektirdiğini, ondan sonra yapılacak liyakat esaslı atamaları ve bunları yürütmek için performans – ödül mekanizmalarını düşünmez.
Sonuç olarak kararların altında yatan beklentilerin, uygulamada sürekli izlenmesi, test edilmesi ve raporlanması gerekir. Kararlar insanlar tarafından alınır. İnsanlar yanılanabilir; en iyi durumda bile değişen şartlara karşı kararlar modifiye edilmelidir. En iyi kararın bile yanlış olma olasılığı yüksektir. En etkili olanının bile modası geçmiş olur.
Bunu anlamak için belgeye ihtiyaç yoktur. Her yönetici aldığı kararların uygulamadaki sonuçlarını raporlar, şekiller, araştırmalarla vb. geribildirimlerle takip eder. Ancak bu geri bildirimlere rağmen beklenenin aksine alınan kararların başarıya ulaşmasında yeterince etkili olamıyor. Tıpkı Matterhorn’nun bir incelemesinde İsviçre’nin bir haritasını soyutlayarak inceleyip görselleştirdiği gibi “Bir karar tamamen ve kesin olarak bir rapor çalışmasıyla değerlendirilemez.” Bunun nedeni raporların soyutlama gerekliliğidir. (Yani raporlar, asla bir olguyu tam olarak resmedemez.)
Etkin karar vericiler bu ayrıntının genellikle farkındadırlar ve uzun zaman önce askerlerin geliştirdiği bir prensibi takip ederler: “Kontol, güvene mani değildir.” Evet etkili karar vericiler astlarına güvenmedikleri için bunu yapmazlar, daha ziyade soyut iletişim’e güvenmenin yanıltıcı olabileceğini bilirler.
Bilgisayar programlarının gelişmesiyle yapılan uygulamaların sonuçları çok daha objektif ve güvenilir hale gelecektir. Yöneticiler bu tür güvenilir uygumaları kabul etmeyip sadece tecrübelerine ve önsezilerine güvenirlerse realiteden uzaklaşacaklardır. Özellikle büyük ölçekli işletmelerde etkin karar alıcılar, bilgisayar programlarıyla oluşturulan soyut geri bildirimleri somut sonuçlarla sürekli karşılaştırırlarsa uygulamada daha başarılı olacaklardır. Aksi halde yanılmaları kesindir. (Çünkü küresel ölçekte iş yapan bir işletenin CEO'sunun sahada tüm işleri kontrol etmesi mümkün değildir.) Alınan kararın isabetli olup olmadığını anlamak için gidip bakmak ve kontrol etmek tek yol olmasada yöneticinin kararın geçerliliğinin devam edip etmediğini test etmesi en iyisidir. Ve yönetici her zaman aldığı karara ilişkin varsayımların eskimiş veya ergeç eskiyeceğini bilmesi çok önemlidir. Gerçeklik asla çok uzun sürmez.
Sahaya çıkmamak, kontrol etmemek uygun ya da akılcı bir kararın hükmünün geçtiğini görmezden gelmenin tipik bir sebebidir. Bu pek çok hükümet politikasının yanında özel sektörde faaliyet gösteren işletme kararları için de geçerlidir. Gerçekle yüzleşmekten kaçınma özelliği Stalin’in Avrupa’daki soğuk savaş politikasının başarısızlığını büyük ölçüde açıklıyor, ama aynı zamanda ABD’nin Avrupa’nın ekonomik büyümesi ve zenginliği için yeniden restore edilmesi gerçeğine ilişkin yaptığı politik düzenlemelerdeki yetersizliğini, İngilizlerin, Avrupa Ortak Pazarını kabul etme konusunda uzun süre direnç göstermesindeki anlamsızlığı da açıklıyor. politikalarını refah ve ekonomik büyüme için geri kazanılan bir Avrupa gerçeğine ve İngilizlerin kabul etmemesine kadar politikalarını değiştirmemesini de açıklıyor. Üstelik benim bildiğim pek çok işte sahaya çıkmamak ve pazarlara, müşterilere, rakiplere ve onların ürünlerine bakmamak da aynı zamanda kötü ve yanlış kararlar için önemli bir gerekçe oluşturur.
Karar vericilerin geribildirim için düzenli bilgi içeren raporlara ve rakamlara ihtiyaçları vardır. Ancak, geri bildirim kaynakları gerçeklikten uzaklaştıkça, yöneticiler saha çalışmalarıyla aldıkları kararların neticelerini görmedikçe kendinileri steril bir dogmaya hapsederler.
Son Söz
Karar vermek, bir yöneticinin görevlerinden sadece biridir. Genellikle kendi zamanlarının küçük bir kısmını alır. Ancak yakın ve uzak geleceği etkileyen stratejik kararlar vermek özel bir yönetim görevidir ve sadece üst düzey yöneticiler bu gibi kararları verir. Etkin bir yönetici bu kararları açıkça tanımlanmış bileşenlerle ve farklı adımlarla sistematik bir süreç olarak yapar. Gerçekten de bu yöneticilerin (bilgeliği ve pozisyonu sayesinde) tüm kuruluş üzerinde önemli ve olumlu etkileri olan kararlar vermesi beklenir. Aldığı kararların sonuçları ise etkin yöneticiyi karakterize eder.
Comments