STRATEJİ GELİŞTİRME MODELLERİ (Volkswagen ve Vietnam Savaşı Örnekleri)

Strateji kavramının gelişmesine büyük katkı sağlayan Henry MINTZBERG'in bilinen bir makalesini Türkçeye çevirdim. Strateji kavramı anlamaya özel bir önem verdiğim için bu makalenin çevirisinin hemen bana hem de ilgilenen diğer paydaşlara faydası olacağını düşünüyorum. Mintzberg de pek çok yönetim ve pazarlama makalesinde referans gösterilen bir akademisyen. Burada sizinle paylaştığım makalenin orjinaline rahatlıkla internette ulaşılabiliyor.

Strateji kavramının içeriği değişiyor.

http://www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Mintzberg,%201978.pdf

Özet

Strateji oluşumuna dair literatür ampirik değil, büyük ölçüde teoriktir.  "Strateji"nin olağan tanımı, daha önce pek çok strateji tanımında belirtildiği gibi, “Operasyonel kararlar alınmadan önce tasarlanan ve icra edilen planlar” şeklindedir. Başka bir bakış acısana göre strateji, “kararlar akışında bir model” olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışmada incelenen iki vaka, yukarıda belirtilen strateji konseptlerine göre değerlendirilmiştir. Vakalar, 1934'ten 1974'e kadar Volkswagenwerk ve 1950'den 1973'e kadar Vietnam'daki Amerika Birleşik Devletleri hükümetinin stratejileridir. Bu çalışmaların öne sürdüğü bazı genel sonuçlar, daha sonra, üç ana tema bağlamında sunulmuştur: (1) Strateji oluşumu, dinamik bir çevre ile kurumsal yönetimi temsil eden bürokratik hız arasındaki karşılıklı etkileşimle şekillenir; (2) liderlik bu iki güç arasında aracılık işlevine sahiptir; (3) Zaman içinde bu strateji oluşumunun, özellikle yaşam döngüleri ve bunların içindeki farklı değişim-süreklilik döngülerinde, organizasyonlardaki bazı önemli modelleri takip ettiği görülmektedir; amaçlanan ve gerçekleştirilmiş stratejiler arasındaki etkileşimin incelenmesi bizi bu karmaşık örgütsel sürecin kalbine yönlendirebilir.

Giriş

Strateji nedir ve organizasyonlarda nasıl oluşur? Özel sektörde strateji oluşturma başlığı ve kamu sektöründe de “politika geliştirme” başlığı altında geniş bir literatür birikimi, kuruluşların önemli (yani stratejik) kararları nasıl oluşturdukları ve bu kararları birbirine nasıl bağladıkları sorusunu ele almaktadır. Özet bir araştırma, bu literatürün iyi bir şekilde anlaşılmasının üç teorik gruplamadan ya da modelden birine indirgenebileceğini ileri sürmektedir. Yayınlanan araştırmaların ekser çoğunluğunu ve hem yönetim bilimi hem de bürokratik teori geleneğini içeren (1) planlama modeli, süreci maksatlı bir organizasyon tarafından planlanan stratejilerle son derece düzenli, düzgün bir şekilde entegre edilmiş bir süreç olarak tanımlar. Bunun aksine, kamu sektöründe Lindblom  ve işletme bağlamında Cyert ve March gibi yazarlar tarafından popüler hale getirilen (2) adaptasyon modeli, stratejik karar alma sürecini,  içinde birbirinden kopuk ve çatışma halinde olan pek çok karar vericinin bulunduğu artan bir akış olarak tasvir etmektedir. Çatışan hedeflere sahip bu karar vericiler, aralarında farklı karar akışı üretmek için pazarlık etmektedirler. Klasik iktisat ve çağdaş yönetim literatürünün bazılarında ise (3) girişimcilik modelinden bahsedilir. Bu yaklaşıma göre strateji, güçlü bir liderin örgütün geleceği hakkındaki vizyonu ile cesur, riskli kararlar aldığı girişimcilik macerası şeklinde tanımlanmaktadır.

Teoriyi ampirik bir çerçeveye oturtmak için bazı ilginç araştırmalar yapılmıştır, örneğin, Küba Füze Krizleri sırasında Allison'ın algı yönetimi için geliştirdiği politikalara ilişkin 3 model geliştirmiştir[1], Collins ve Moore'un girişimcilik kişiliğinin tanımı [7] ve Bowman'ın stratejik etkinlik incelemesi bu modellerden bahseder. Ancak strateji litliteratürün çoğunun teorik olması, bu üç model arasındaki çelişkilerin giderilmesi için yeterli olmamaktadır.

Bu makale, 1971'de başlayan bir araştırma projesinin ilk aşamasının sonuçlarını sunarak, strateji oluşturma sürecindeki biçimleri incelemeye devam etmektedir. İlk bölümde "strateji" terimi açıklanmakta ve tanımın doğal olarak bir araştırma metodolojisinin seçimine nasıl yol gösterdiği gösterilmektedir. Bu metodoloji ikinci bölümde açıklanmaktadır. Üçüncü bir bölüm daha sonra iki organizasyonda stratejilerin oluşturulmasının sonuçlarını kısaca açıklanmakta ve son bölüm bu sonuçlardan ortaya çıkan strateji oluşumu hakkında bazı teorik sonuçlar sunulmaktadır.

Stratejisi teriminin pek çok farklı tanımı vardır, ancak hemen hemen tüm tanımların içerdiği ortak tema, geleceğe yönelik kararları belirleyen bilinçli bir rehber olma özelliğidir. Oyun teorisine göre strateji, oyuncuların hareketlerini yönetmek için kullanılan kurallar kümesini temsil eder. Askeri teoride, strateji "güvenliği temin etmek ya da zafer kazanmak için, büyük ölçekli, uzun menzilli planlama ve geliştirme yoluyla, tüm milli kaynakların ve enerjinin hem barış hem de savaşta kullanılmasıdır." (Random House Dictionary). Yönetim teorisinde, Chandler’in tipik bir tanımı vardır: “. . . bir işletmenin temel olarak uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve eylem alanlarının benimsenmesi ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli kaynakların tahsis edilmesidir. ” Tüm bu tanımlar stratejiyi aşağıdaki gibi ele almaktadır: (a) belirgin olma, (b) bilinçli ve bir amaca yönelik geliştirme ve (c) uygulamadan önce alınmış özel kararlardır. Genel terminolojide strateji bir plandır.

Bu çalışmanın çıkış noktası ise yapılan mevcut tanımların işletme ve araştırmacılar için yetersiz olmasıdır. Yukarıdaki teorisyenlerin stratejik olarak değerlendirebilecekleri (yani, önemli olan) örgütlerin karar verme davranışlarının önemli bir yanını gizler. Strateji kavramını açıklamak için kullanılan kısıtlamalar bu kavram üzerinde çalışan araştırmacıları onu bir algılasal fenomen olarak incelemeye ve sonuçlarının soyut normatif genellemelere indirgemeye  zorlamaktadır.

Yukarıda tanımlanan strateji kavramı, amaçlanan strateji (intended strategy) olarak adlandırılacaktır. Genel olarak strateji ve özellikle uygulanmış strateji (realized strategy), karar akışında bir biçim olarak tanımlanacaktır. 'Başka bir deyişle, bir alandaki kararlar zaman içinde bir tutarlılık gösterdiğinde, bir stratejinin oluşturulduğu düşünülecektir. Birkaç örnek bu tanımı açıklığa kavuşturacaktır. Richard Nixon, görevinin ilk döneminin başlangıcında, Güney seçmenleri için faydalı olacağını düşündüğü bir dizi kararlar aldı. (Yargıya güzeyden atamalar yapması, okul entegrasyon planlarına müdahale vb.) Bunu fark eden basın hızla “güney stratejisi” kavramını kullanmaya başladı. Yapılan eylemler tam olarak biz araştırmacıların tanımlara karşılık geliyordu. Açık bir niyet beyanı olmamasına rağmen, basın başkanın bu kararlar silsilesinde bir gizli plan olduğunu düşündü ve bunu bir strateji olarak niteledi. Başka bir örnekte sanat eleştirmenleri, belirli dönemlerde büyük sanatçılar tutarlı bir biçimde renk, form gibi konularda çok farklı illüstrasyon yapıtları ortaya koyduklarında  bunu bir dönem olarak nitelendirirler. Bizim izleyeceğimiz prosedür de “Picasso”nun “Maviz Dönemi” gibi “Mavi Strateji” olarak nitelendirilebilir.

Stratejiyi tanımlamak, strateji oluşturma madalyonunun her iki tarafını da dikkate almamızı sağlar: amaçlanmış stratejiler, strateji gibi özelliklere sahip olan ve öncelikleri açıklayan rehberler karar alma davranışlarında diğer operasyonel kararları da kapsayacak şekilde evrilerek gelişir. Başka bir deyişle, stratejik karar alan kişiler belirli bir kararı vermeden önce bir stratejiyi bilinçli bir süreç dahilinde  formüle edebilir veya bir strateji adım adım, belki tesadüfi olarak istenmeden şekillendirilebilir. Bu tanım, araştırmacı için strateji kavramını işlevsel hale getirir. Strateji oluşumu üzerine yapılan araştırma (zorunlu bir formülasyonla olmayan) somut bir fenomene odaklanır – karar akışı – ve stratejiler benzer karar akışlarında gözlemlenen şekillere dönüşür.

Araştırmanın Metodu

Stratejinin bu tanımı, organizasyonlardaki karar akışlarının, modellerin gelişimini ve bozulmasını tespit etmek için yeterince uzun zaman aralıklarıyla çalışmasını gerektirdi. Dahası, bu tür araştırmalar için çok az örnek olay olduğu için, temel parametreler tanımlandı ve uygulanabilir hale getirildi. strateji oluşumu süreci son derece karmaşık bir süreç olarak ortaya çıktığı için, araştırma başlangıçta açıklayıcı ve bütünüyle tüme varımcı bir araştırma olması gerekiyordu. Böylece yıllardır süren tekil organizasyonların yoğun tarihsel çalışmalarına yoğunlaşmaya karar verildi. Bu çalışma dört adımdan oluşmaktadır.

1. Adım: Temel verilerin toplanması

Araştırmalar, tüm süreç boyunca iki önemli kronolojik listenin geliştirilmesiyle başladı. Bunlardan biri organizasyon tarafından alınan önemli kararlar ve eylemler; diğeri çevredeki olaylar ve eğilimlerdir. Veri kaynaklarının yanı sıra hangi kararların ve etkinliklerin araştırılacağına ilişkin seçimler, önemli ölçüde değişiklik göstermiştir. Görevimiz, elli yıl kadar önce gerçekleşmiş olan kararlardan ve olaylardan geriye kalan izleri ortaya çıkarmaktır. Bir derginin eski sayılarına ilişkin vaka çalışması, organizasyonun kararlarını tespit etmede önemli izler olarak katkı sağladı; Bir başka vakada, gazete raporları kısmen bir hükümetin askeri kararlarını ortaya çıkardı. Diğer kaynaklar ürün katalogları, toplantı tutanakları, röportajlar vb. içermektedir.

2.     Adım: Stratejilerin ve değişim dönemlerinin çıkarımı

Stratejik alanlara bölünmüş kararlar kronolojisinden (örneğin, dergi incelemesinde içerik, biçim ve yönetim gibi), çeşitli stratejiler karar akışlarındaki biçimler olarak ortaya çıkmıştır. Bu stratejiler daha sonra stratejinin oluşumundaki farklı değişim dönemlerini tanımlamak için satışlar, bütçeler ve personel seviyeleri gibi diğer verilerle ve birbirleriyle karşılaştırılmıştır. Bu süreçte bir çok strateji çabuk ve uyum içinde değişebilirken diğerleri hala genel kalmıştır. Bazı değişim peryotları, yeni stratejilerin adım adım şekillenmesi esnasında artmıştır. Diğer değişim peryotları aynı kalırken, bazıları değişen stratejiler esnasında adım adım değişmiştir. Ayrıca, yerleşik kalıpların değişmeden kaldığı süreklilik dönemleri organizasyonun karar vermede tereddüt ettiği istikrarsız dönemlerdir ve bunun gibi karar akışlarında önemli bir biçim değişikliği olmadığı belirlenmiştir.

3.     Adım: Değişim Dönemlerinin Yoğun Analizi

Bu noktada, araştırma genel biçimlerin geniş algısından, belirli değişim dönemlerinin yoğun araştırılmasına doğru kaymıştır. Burada kapsamlı raporlara ve mümkün olduğu kadar orijinal strateji belirleyicileriyle yapılan mülakatlara güvenilmiştir.

4.     Adım: Teorik Analizler

Bu adımda bir rapor yazılmıştır ve bulguları açıklamak için hipotezler geliştirmek üzere uzmanlarla beyin fırtınası niteliğinde oturumlar yapılmıştır. Bu oturumlar, katılımcıların dikkatini konuya odaklamak ve fikir akışını teşvik etmek için tasarlanmış açık uçlu sorularla yönlendirilmiştir. Örneğin: Bir sonraki stratejiyi açık bir şekilde belirleyen bir stratejinin ne zaman uygulandığı ve karar akışında bir strateji ne zaman geçici kararlarla evrimleşmektedir? Amaçlanan stratejiler ne zaman gerçekleşenlerden farklılaşmaktadır? Farklı stratejileri entegre etmede planlama, liderlik, paylaşılan hedefler ve pazarlığın rolü nedir? Hangi koşullar altında resmi analiz ve planlama kullanılıyor? (Gerçekten de, “planlama” terimi, strateji oluşumu bağlamında ne anlama gelmektedir?) içsel ve dışsal faktörlerin, liderlerin strateji oluşumundaki göreceli etkileri nelerdir? Organizasyon ne zaman ve neden proaktif ve reaktiftir? Organizasyonların dengesi istikrar ile nasıl değişiyor? Stratejik oluşum süreci hangi genel kalıpları takip eder? Bu sorular, hipotez oluşumunu sağlayan tartışma ve fikir alışverişini harekete geçirmiştir. Şekillenen hipotezler de, sırasıyla teori dokusunu oluşturan yapı taşları olarak kullanılmıştır.

İki Örnek Analizin Biçimleri

Büyük bir otomobil şirketi, bir ülkenin askeri stratejisi, bir dergi ve ulusal bir film ajansını kapsayacak şekilde dört büyük araştırmayı finanse edecek bir inceleme tamamlanmıştır.   Buna ek olarak, bir hokey ligindeki genişleme döneminden, bir buçuk asırda bir üniversitenin stratejisinin geliştirilmesine kadar, lisansüstü öğrencilerinin dönem ödevleri ve tezlerini kapsayacak şekilde yirmiden fazla küçük araştırma yürütülmüştür. Yoğun çalışmaların ikisinin ana dönemleri, araştırmanın terminolojisi kullanılarak aşağıda kısaca özetlenmiştir.

Volkswagenwerk’in Stratejileri, 1920 – 1974

Bu çalışma aşağıdaki gibi yedi temel döneme ayrılmaktadır:

1. 1948 Öncesi: Değişken Dönem

Ferdinand Porsche, 1920'lerde “halkın arabası” fikrini geliştirdi; 1934'te Alman Nazi hükümeti projeyi desteklemeye karar verdi ve 1937'de tasarımdan kaynaklanan zorunlar olsa da Wolfsburg'da büyük bir otomobil üretim tesisinin inşaatına başladı. Fabrika tam üretime başladığında, II. Dünya savaşı başladı ve fabrika hemen savaş araçları üretecek bir yapıya dönüştürüldü. 1945'e gelindiğinde, fabrika büyük ölçüde tahrip edilmişti. Fabrikada çalışır durumda olan makinalar bir süre İngiliz işgal güçlerinin araçlarının bakımını yapmak için kullanıldı. Daha sonra büyük ölçüde Doğu Alman mültecileri kullanılarak bu Volkswagen fabrikasında, Porsche marka otomobillerin ilk üretimi gerçekleştirildi.  Tesis, çeşitli Müttefik güçlerinin çıkarlarına hizmet etmesi için Henry Ford gibi yatırımcılara teklif edildi fakat alıcı bulamadı. 1948’de İngilizler eski Opel  yöneticilerinden Heinrich Nordhoff’u Volkswagen fabrikasının başına getirdi. 

2. 1948: Küresel değişim

Nordhoff, Porsche'nin tasarımının ve pazar konseptinin bir kısmını (ortalama tüketiciler için ucuz bir otomobil üreterek) sürdürmeye devam etti. “Tasarım ve ucuz otomobil” konseptine ek olarak “halkın arabası” vurgusunu “kalite ve teknik mükemmelik”le birleştirerek, agresif ihracat ve sıkı hizmet standartlarına yöneldi.

3. 1949 – 1958 Süreklilik

Belirlenen bu strateji, savaş sonrası Almanya'nın yanı sıra dünya çapında ihracat pazarları için ideal bir uygunluğa sahiptir. Gelecek on yıl boyunca Nordhoff planladığı stratejiyi uyguladı, merkezi organizasyonunu oluşturdu ve üretim kapasitesini ve dağıtım kanallarını çok hızlı bir şekilde genişletti. İki yeni model tanıtıldı (her ikisi de 1949'da başladı), ancak bunlar temelde Volkswagen'in modifikasyonlarıydı. (1954 yılında Nordhoff, tamamen yeni bir modelin tasarımının durdurulmasını emretti.)

4. 1959: Küçük Değişim

Almanya ve yurtdışındaki artan rekabet ve değişen tüketici zevkleri, Volkswagen'i 1959'daki stratejilerinde bazı küçük değişiklikler yapmaya yönlendirdi. Amerika’da küçük araba beklentisini karşılamak için reklam yapıldı; İlk yeni model olan orta  sınıfa hitap erden model 1500'ün tasarımı gerçekleştirildi; firma halka açılmak üzereydi ve kar payı beklentisi ile yatırımlar keskin bir şekilde arttı. Ancak orijinal stratejinin tüm önemli yönleri değişmeden kaldı; Eski stratejiye sadece bazı yeni, esasen ikincil öneme sahip bileşenler eklendi.

5. 1960 ve 1964 Arası: Süreklilik

Volkswagen stratejisi, hemen hemen her açıdan kârlı olarak aynı kalmaya devam etse de, kârlar rekabetçi baskılarla sıkıştı ve artan satışlara rağmen maliyetler de arttı. Daha büyük olan, model 1500 piyasaya sürüldü, fakat geleneksel dayanıklılık, ekonomiklik yanında orijinal bir tasarım sunumu da yapıldı.

6. 1965 – 1970: Belirsizlik ve Yeni Arayışlar

Bu dönemde daha da ağır baskılara maruz kalan firma, nihayetinde bu baskılara yeni modeller için endişeli ve kopuk bir araştırma şeklinde tepki gösterdi. Bu dönemde pek çok yeni model tanıtıldı, bunların bazıları Volkswagen'in ekonomik otomobil imajına terstir. Bu araçların bazılarını Volkswagen’in kendisi tasarlarken bazılarını da satın aldı. Nordhoff 1968'de öldü ve yerine Kurt Lotz genel müdür oldu. 1970'e gelindiğinde, üçüncü yılda da kârlar düşmeye devam etti. Eski stratejiden net bir şekilde vazgeçilmişti ama henüz yeni bir strateji de ortaya konulmamıştı.

7. 1971 – 1974 Genel Değişim

Deneyimli bir Volkswagen yöneticisi olan Rudolf Leiding, 1971'de Lotz'ın yerini aldı ve hemen yeni satın almalar ve yeni bir entegre dönüş stratejisinin geliştirilmesi sürecine başladı. Yeni ürün stratejisi, Audi markası ile başarılı bir şekilde şık, önden çekişli ve su soğutmalı olarak modellenmiştir. Buna paralel olarak, yeni piyasaya sürülenlerin pazar payını olumsuz etkilememesi  için mevcut bazı modelleri üretimine son verildi. Tasarımın yanında montajı ekonomik hale getirmek için tamamlayıcılık ve güvenilirlik vurgulanmış ve dünya çapında üretimin rasyonalize edilmesi; maliyet avantajı, pazara yakınlık ve kalıcı olma nedenleriyle bazı fabrikaların yurt dışında inşa edilmesine başlanmıştır. Pazarlama stratejisinde performans, güvenilirlik ve hizmet sunumuna vurgu yapılmıştır. Dönem boyunca sermaye harcamaları çok büyük olmuştur. (Bu stratejiler, 1974'ten sonra Leiding'in istifasına rağmen, yeni ürünlerin başarılı bir şekilde satılması nedeniyle istikrarlı bir dönem olmuştur. 1974'teki büyük kayıplardan sonra, Volkswagenwerk 1975'in ikinci yarısında yeniden kâra geçmiştir.)

Amerika’nın Vietnam Savaşında Uyguladığı Stratejiler (1950 – 1973)

Birkaç pragrafla, 1950'den 1973'e kadar süren ABD'nin Vietnam deneyimini kapsamlı bir şekilde gözden geçirmek imkansızdır. (Bizim kronoloji kaydımız tek başına 101 sayfadır.) Bununla birlikte, dönemler, değişim ve süreklilik gibi merkezi temalar on farklı adımda kısaca gözden geçirilmiştir.

1. 1950 Küresel Değişim

1950 yılına kadar Birleşik Devletler hükümeti, Fransa'nın Indochina'da savaşan güçlerine yardım taleplerini reddetti. Komünist güçler Çin’de devrim yaparak yönetimi ele geçirmesinden kısa bir süre sonra, komünizmin daha fazla yayılmasından endişe eden ABD stratejisini değiştirdi ve Fransızlara doğrudan para yardımı programını başlattı.

2. 1950 – 1953 Süreklilik

Üç buçuk yıl boyunca ABD, Indochina'da Fransızlara sürekli olarak artan artan bir yardım stratejisi izledi. Bu, özellikle başlangıçta, Fransızların sömürgeci bağlarını sözde "Müttefik Devletler"e indirgemeye teşvik etme stratejisiyle desteklendi. Her iki strateji de amacını yerine getirmedi. 1953'ün sonunda, ABD yardımları en üst düzeye çıksa da, Fransızların askeri pozisyonu 1950'den daha zayıf duruma gerilemişti.

3. 1954 İstikrarsızlık ve ardından genel değişim

1953'ün sonlarında Fransızların askeri pozisyonu dağılmaya başladı. Nisan ayında düzenlenen çok uluslu Cenevre konferansı öncesinde ve sırasında, Dışişleri Bakanı John Foster Dulles anlaşma sağlamak için müttefiki ABD ile görüştü, ancak çabaları başarılı olmadı. Konferansın Indochina ayağından önceki gün 8 Mayıs'ta Dien Bien Phu'daki Fransız garnizonu düştü. 8 Haziran'da düzenlediği basın toplantısında Dulles, iki gün sonra Indochina için Başkan Eisenhower tarafından Kongreden geçirmek için onaylanmış bir Amerikan planının olmadığını iddia etti. Bundan kısa bir süre sonra Fransız hükümeti düştü ve Pierre Mendes-France, 20 Temmuz’a kadar savaşı sona erdirme platformunun başkanlığını yaptı. Cenevre'de, Vietnam'ı ikiye bölen diğer noktalar arasında bir anlaşmaya varıldı. Cenevre'den sonra, Fransızlar Vietnam’ı terk etti. ve ABD, doğrudan batı yanlısı Güney Vietnamlılara yönelik bir yardım programı başlattı. Bu plan, Premier Diem hükümetini demokratikleştirmeyi amaçlıyordu.

4. 1955 – 1961 Süreklilik

Eisenhower yönetiminin sona ermesiyle, ABD, Güney Vietnamlılara yönelik bir doğrudan yardım stratejisini sürdürürken, hedeflenen demokratikleşme stratejisi ne gerçekleşti ne de bu konuda güçlü bir irade ortaya konuldu. Aksine Diem hükümetinin halk üzerindeki baskıları arttı, rüşvet ve kayırma çoğaldı.

5. 1961 Genel Değişim

1961'deki strateji değişikliği, ABD hükümetinin ilk defa somut bir dış uyaran olmaksızın tamamen proaktif bir şekilde hareket etmesiyle gerçekleşti. Washington'daki yeni Kennedy ekibi, planlanan yeni stratejiyle pasif yardımdan aktif desteğe geçiş yaptı. 11 Mayıs 1961'de Vietnam'a danışmanlık yapmak ve eğitim desteği vermek için Özel Kuvvetler birliği gönderildi. Kennedy ayrıca Kuzey Vietnam'a karşı gizli bir savaş seferinin başlatılmasını onayladı. Yıl sonunda, Diem'in yoğun taleplerine karşılık, Kennedy askeri destek birliklerinin kurulmasını kabul etti.

6. 1962 – 1965 Genel Değişime Neden Olan Artan Olaylar Dizisi

ABD danışmanlarının sayısı, 1961 Kasım sonunda 948'den, 1962 yılı Ocak ayına kadar 2.646'ya, 30 Haziran'a kadar 5.576'ya ve 1962'nin sonunda 11.000'e yükseldi. 1963'te, Diem hükümetine karşı halk gösterileri başladı ve ABD'nin Diem'e destek stratejisi kademeli olarak değişti (görünen niyetlerin aksine). Birincisi, Washington, yardım kararlarını ertelemenin yanında, Diem hükümetine yönelik bazı ekonomik baskılar uygulamaya başladı ve nihayetinde (Washington, ordu ve CIA arasındaki büyük çatışmalardan sonra) onu deviren darbeyi zımnen destekledi. Kennedy'nin bir ay sonra suikasta uğramasıyla birlikte Lyndon Johnson başkan oldu. Yönetiminin ilk günlerinden itibaren, ABD hükümetinin Vietnam için öngörülen strateji (bombalama, gerginlik vb.) hakkındaki tartışmalar daha da yoğunlaştı. Tartışma devam ederken, gerçekleşen strateji, ABD’nın savaş yoğunluğunu arttırması şeklinde devam etmiştir. Örneğin, Şubat 1964'te, Laos'ta Kuzey Vietnam'a karşı devriyeler ve hava operasyonları da dahil olmak üzere gizli Amerikan saldırıları başladı. Daha sonra 1964 Ağustos'unda, Tonkin Körfezi'ndeki ABD'li muhariplere yönelik saldırıya misilleme olarak Kuzeyde büyük bombalama operasyonları yapıldı. Ekim 1964'te Laos'taki gizli hava savaşı yoğunlaştı. Bu arada, resmi (amaçlanan) stratejisi konusundaki tartışmalar, toplantı, not ve raporlarda tartışılan çeşitli seçenekler ile devam etmiştir.Dönem boyunca, Johnson büyük ölçekli bombalamaları onaylama konusunda isteksiz ve belirsiz bir görüntü sergiliyordu. Ama olaylar onu da bu girdabın içine sürükledi. Hükümet içindeki görüşler giderek daha çok bombalama ve gerilimi tırmandırma şeklinde oldu; Saygon'daki hükümet krizi kötüleşti; Bu süreç Viet Cong baskısını hızlandırıyordu. 6 Şubat 1965'te, Viet Cong, Plei Ku'da Amerikalı personele saldırdıktan sonra, Johnson Kuzey'de büyük bir misilleme operasyonunun emrini verdi. 11 Şubat'ta benzer şekilde bir saldırı başlatıldı. Ve 13 Şubat'ta Johnson, misilleme niteliği taşımayan sürekli bombalama emri verdi. Bundan sonra, bombalamanın nispeten etkisiz olduğunu anlaşılınca, askerlerin konuşlandırılması konusundaki tartışmalar başladı. Pentagon'un baskısı altında, Johnson 1964 Nisan'ında askeri birliğin arttırılmasını ve “Vietnam'da daha aktif kullanımlarına izin vermek için bütün Deniz taburları için bir görev değişikliği emrini onayladı. Böylece “arama ve yok etme” stratejisi "kuşatma" stratejisi değiştirildi. Ve bu stratejiyi uygulamak için Temmuz ayında Johnson, General Westmoreland’ın 44 tabur talebini onayladı.

7. 1965 – 1967: Süreklilik

Bu dönemde üç strateji paralel olarak takip edildi. Birincisi, Vietnam’daki ABD’nin asker sayısı 1967’de yarım milyonun üzerinde bir zirveye ulaşana kadar kara savaşı tırmandı. İkinci olarak, bombalama harekatı dönem boyunca aralıksız olarak yoğunlaştı. Üçüncüsü, Johnson, periyodik bombalama harekatlarıyla Kuzey Vieatnamı müzakereye zorladı. Bu arada, tüm stratejinin yeniden değerlendirilmesi için Washington'da, özellikle Mc Namara'dan da baskılar başladı. Bu, Johnson'ın başlattığı gerilimi tırmandırma kararlarını kısıtlamışsa da, stratejinin temel seyrini değiştirmedi. 1967'nin sonunda, kara savaşı yoğun şekilde devam ediyordu. Hava harekatı yavaşlarken diplomatik faaliyetler hızla arttı.

8. 1968: Genel Değişim

Bazı gelişmeler açıkça Johnson'ı mevcut stratejini yeniden değerlendirmeye itti. Bunlardan biri, 31 Ocak 1968'de başlatılan Tet saldırısıydı ve ilk kez Vietnam'daki askeri realiteleri (kısır döngü) somut olarak ortaya koydu. İkincisi, 28 Şubat'ta, Pentagon Kayıtlarına göre savaşın devam etmesi yedek güçlerin çağrılması alamına gelecekti. 206,756 yedek silah altına alınması gerekiyordu. Üçüncüsü, yeni bir Savunma Sekreteri olan Clark Clifford, bombalama eyleminin durdurulması gerektiğini düşünüyordu. Ve dördüncüsü, New Hampshire başkanlığı prestiji ve olumsuz kamuoyu, ABD içindeki savaş karşıtı direnişi iyice gün yüzüne çıkarttı. 13 Mart 1968'de Johnson, 30.000 asker daha görevlendirmeye karar verdi, ancak birkaç gün sonra, stratejide büyük bir değişiklik oldu. 22 Mart'ta General Westmoreland, Washington'a geri çağrıldı ve 31 Mart'ta Johnson, kısmi bombalama olayını, en son 13.500 askere indirgemeyi ve yeniden seçilmeyi istemediğini açıkladı. Üç gün sonra Johnson, Kuzey Vietnam’ın Amerikalı müzakerecilerle görüşmeye hazır olduğunu açıkladı.

9. 1968 – 1969: Belirsizlik ve sonra Genel Değişim

1968'in sonlarına doğru, topal ördek konumundaki Johnson’nın başkanlık görev süresinin sona ermesiyle, Richard Nixon başkanlığı devraldı ve stratejide genel bir değişim başlattı. Aslında Johnson'ın yeni yönelimi, eski bir stratejiyi durdurmaktı; Nixon onu yenisiyle değiştirecekti. Onunun stratejisi, proaktif ve bütüncül bir stratejiydi. Bu strateji "şerefli barış" olarak adlandırdığı hedefe atıfta bulunuyordu: "Vietnamlaşma", bu da ABD askerlerinin geri çekilmesi ve Güney Vietnamlıların savaşı devralması anlamına geliyordu; Ayrıca Amerika, diğer Doğu-Batı müzakerelerinde yapılan işbirliğinden geri çekilme tehdidiyle Rusları baskı altına alacak, bu Rusların Kuzey Vietnam’a baskı yapmasını sağlayacaktı.

10. 1970 – 1973 Süreklilik

1973'e bu strateji ve taktiklerle girilmiştir. Zaman kazanmak için bazı dönemlerde bu stratejinin bazı bileşenleri ön plana çıkarılmıştır. Bu süreç boyunca Amerikan güçlerinin düzenli geri çekilmesi devam etti. Fakat 1970’lerin ortasında Kamboçya’ya kısa süreli bir kara harekatı ve 1972’in ortalarında Kuzey Vietnam limanlarının yanı sıra 1971’in başlarında Laos’a bir hava harekatı yapıldı. Dönem boyunca Sovyetler Birliği'ne politik baskı devam etmiştir. Ayrıca müzakereler, düzensiz olmasına rağmen, devam etti. Ocak 1973'te bir anlaşmaya varıldı ve bu tarihte ABD, bütün askeri harekat faaliyetlerini durdurdu. (Daha önceki bir anlaşmanın bozulmasından sonra Savaşın en ağır bombardıman harekatı, Kuzey Vietnam'da sadece üç hafta önce gerçekleşmişti.) 29 Mart 1973'e kadar, bütün Amerikan destek güçleri Vietnam'ı terk etti ve 15 Ağustos'ta Amerikan askerleri için finanse edilen Indochina’daki aktivite sona erdi. (Bununla birlikte, savaşmaya devam edildi, fakat Güney Vietnam ordusu ve hükümeti 1975 Nisan'ında yıkıldı.)

Strateji Oluşumu Hakkında Bazı Genel Sonuçlar

Bu bölümde üç tema ele alınacaktır. Birincisi, strateji oluşumu, dinamik bir çevre ve bürokratik hız arasındaki karşılıklı etkileşim olarak görülebilir ki, strateji bu etkileşime liderlik yapan yararlı bir arabulucudur. İkincisi, zaman dilimlerindeki strateji değişiminin, süreci anlamak için hayati öneme sahip olabilecek farklı düzenleri takip ettiği görülmektedir. Üçüncüsü, amaçlanan ve gerçekleştirilmiş stratejiler arasındaki etkileşimin incelenmesi, bizi bu karmaşık örgütsel sürecin kalbine yönlendirebilir.

Strateji Oluşumunda Çevre, Liderlik ve Bürokrasi Etkileşimi

Genel anlamda, çoğu örgütte strateji oluşumu, üç temel kuvvetin karşılıklı etkileşimi ile şekillenmektedir: (a) düzensiz ve sürekli değişen çevre(b) Kurusal bir yönetim sistemi veya hizmet ettiği çevrenin genel karakteristik özelliklerine rağmen faaliyetlerini istikrarlı hale getirmek isteyen bürokrasive (c) bu iki kuvvet arasında arabuluculuk yapan bir liderlikden bahsedilebilir. Stratejik kararlarla çevresel değişime adaptasyon sağlanırken organazisayonun yönetim sisteminin de istikrarlı bir şekilde sürdürülmesi sağlanır. O zaman strateji, bir organizasyonun kendi çevresindeki konumunu bir süre için belirlediği tutarlı davranışlar dizisi olarak görülürken, stratejikdeğişim de lider öncülüğünde kuruluşun çevredeki değişime bürokrasi ve hızlandırıcı – yavaşlatıcı faktörlerin ivmesiyle verdiği reaktif ya da proaktif cevaplar olarak görülebilir.

Her şeyden önce, Volkswagen ve Vietnam örnekleri, en azından başlangıçta oluşturulan stratejik yönelimden sonra bürokratik hızın nasıl kontrol edildiği ve çevredeki değişim koşullarına nasıl cevap verildiği ile ilgili dikkat çekici vakalardır. Her büyük otomobil şirketi, teknik sistemiyle ilgili kısıtlara sahiptir. Yeni makine donanımı muazzam derecede pahalıdır. Bu, Volkswagen'in makro çevreye verdiği yavaş yanıtı, 1960'ların yavaş değişimini açıklamaya yardımcı olur. Ancak bu açıklama yeterli değildir. Volkswagen de psikolojik doğasının hızı tarafından kısıtlanmıştı. Eşsiz ve entegre stratejisinin başarısı, bu stratejiye duyulan psikolojik güveni pekiştirirken, stratejik değişimin dikkate alınmasında büyük bir engel olarak göründü.

Vokswagen’de, 1960'larda ihtiyaç duyulduğunda gerçek bir liderlikten bahsetmek mümkün değildir. Bunun nedenini şu şekilde izah edebiliriz: Nordhoff'un dikkat çekici yöneticilik dönemi, 1948'de cesurca hareket edebileceği bürokrasinin az ve risklerin düşük olduğu bir dönemde başlamıştır. Bu yöneticilik dönemi on yıl boyunca devam etmiştir. Ancak, 1960'ların başlarında, giderek değişen bir ortam karşısında cesur kararlara ve uygulamalara ihtiyaç duyulduğunda, merkezi liderlik bunu icra edecek yapıda değildi. Tam tersine, bürokrasiyi değişime zorlamak yerine, Nordhoff statükoya hizmet etti. Değişim başladığında ise çok geç kalınmıştı. Çünkü çevre, bürokrasi ve liderliği bütünleştiren kavramsal bir odaklanma yoktu. Yeni dinamik bir lider, 1971'de yeni stratejisi ile sahneye çıkana kadar, Vokswagen hantal bir ilerleme gösterdi.

Vietnam'daki ABD stratejisinde bürokratik hız önemli bir rol oynamıştır. Tartışmalarımızda daha önce 1954, 1961 ve 1965 dönemleri genel değişim dönemleri olduğu dönemler olacak açıklanmıştır. Çünkü bu dönemlerin stratejileri hızlı ve uyum içinde değişmiştir. Ancak daha geniş bir perspektifte, bu değişikliklerin tümü aşamalı gerçekleşmiştir. Güneydoğu Asya'da Komünist genişlemeye direnmenin bir benzeri, 1950'de "metastrateji" (çatı stratejisi) olarak belirlendi. Bundan sonra, 1954, 1961 ve 1965'teki değişimler, bir stratejiyi diğerinin yerine ikame ederken, basit bir şekilde temel yönü güçlendirdi; temel strateji değiştirilmedi. Savaşın her bir tırmanma adımı, sonuncusu olacakmış gibi doğal bir büyüme gösteriyordu. Aslında gerilimin tırmanması bir sonraki aşamaya giden bir taahhüt gibiydi. Sadece 1968'de, Amerikan yönetimi büyük bir başarısızlıkla karşı karşıya kaldığında, stratejide genel bir değişim oldu mu?

Hiçbir zaman bürokratik hız, 1963-1965 arasındaki büyük tartışmalarda olduğundan daha belirgin değildi. Aynı şeyleri yapması için Johnson üzerinde büyük baskılar olmuştur. Kennedy tarafından özel kuvvetlerin oluşturulmasına ilişkin olası planının kendi kendini onaylayan bir plan haline geldiği bile iddia edilebilir. Gerçekte, ihtiyaç duyulması halinde girişilecek bir gerilla savaşı, kendini gerekli kılacak bir yol bulmuştur. Gerilla savaşına başlandı çünkü zaten Kuzey Vietnamlılar gerilla savaşı veriyordu. Bu, stratejilerin mevcut kaynaklar kullanılarak uyarlanabileceğini gösterir. (çalışanların, fabrikaların ve 1948 tarihli Volkswagenwerk çalışanlarının yaptığı şeyler gibi), Ayrıca çevresel türbülans dönemlerinde, beğenilen planlar ya da teorisyenlerin çözüm önerilerini sundukları olası planlar, onlara ihtiyaç duyulsa da duyulmasa da çabuk onaylanma şansına sahip oluyorlardı.

Tabii ki çevre faktörleri Vietnam'da da önemli bir rol oynamıştır. ABD, 1954 – 1965 arasında uyguladığı stratejisini çatı-stratejisi içinde de olsa değiştirdi, çünkü değişen ortam mevcut stratejisinin kullanılamaz olduğunu gösterdi. Çin’de hükümetin düşüp, koministlerin iktidara gelmesi ve Ted saldırısı gibi özel olaylar 1950 – 1968 yılları arasındaki küresel değişimleri kesinlikle etkilemiştir. Fakat dünya da daha özel olaylar da bu gelişmeleri etkilemiştir.

Vietnam vakasındaki liderliği analiz edecek olursak: Vietnam’ın asıl trajedisi, 1968’e kadar, liderliğin hiçbir zaman bürokrasi ve çevre arasındaki uyumu temin edememesidir. Örneğin 1961'de liderlik, ya önemli çevresel değişimin ya da bürokratik hızın yokluğunda proaktif olarak hareket etmiştir. 1965’de Kennedy, savaşı, bilinçli bir şekilde tırmandırdı. Kennedy, savaşı, 1965'in tırmanmasını tamamen kaçınılmaz kılacak bir şekilde, gönüllü olarak tırmandırdı. Çünkü 1965'te Kennedy’in güçlü liderliği, çevresel ve bürokratik baskılara direnebilmiştir. Bunun aksine kartlar Johnson'a karşı yığılmıştı. Hem çevresel değişim hem de bürokratik hız onu ​​aynı yöne doğru çekiyordu; her  bir önerme, bir sonraki adım şeklinde daha fazla gerilimi arttırıyordu. Gerçekten bu güçlere direnmek için çok güçlü bir liderlik yapmak gerekiyordu fakat Johnson bu liderliği sergileyemedi. Sadece 1968'de, başarısızlıkların en kötüsü ve belirgin biçimde aleyhine değişmiş iç çevreyle karşı karşıya kalmasıyla Johnson, çatı stratejisinin on sekiz yıllık rotasını tersine çeviren liderlik girişimini uyguladı.

Daha sonra, Nixon da güçlü bir liderlik sergiledi, 1969'da proaktif değişimi getirdi ve sonuna kadar kuvvetli bir şekilde peşinden koştu. Ancak, yine de, geriye dönük olarak, proaktiflik, kaçınılmaz olarak kayıp şeyin savaşı uzatmaya hizmet ettiği ortaya çıktı. Ve bürokratik hız ya da savrulma Nixon yıllarında küçük bir rol oynamış gibi görünüyordu, güçlü baş danışman Kissinger, hükümetin politika üreten mekanizmaların başında bulunuyordu. Fakat bu iki adam da, halkın ve kongre direnişine karşı pahalı ve nihayetinde boşuna giden faydasız bir strateji izleyerek psikolojik savrulmaya yenik düştü.

Stratejik Değişim Biçimleri

Strateji oluşumunun, düzenli, sıralı bir süreç ya da standart beş yıllık bir program olmadığı noktasında durmaya gerek yoktur. Bir kuruluş, istikrarlı bir ortamda yıllarca, bazen onlarca yıl, bir stratejiyi yeniden değerlendirmeye gerek duymadan uygulayabilir. Sonra, aniden, çevre faktörleri türbülanslı hale gelebilir. En iyi planlama teknikleriyle bile, böyle dönemlerde ortaya çıkacak yeni dengelerin ne getireceğini tahmin etmek imkansıza yakındır ve genelde bu planlar işe yaramaz. (1954'te Cenevre'deki toplantıya John Foster Dulles evrak çantasında ne tür bir stratejik planla gelmişti?) Bu tür bir çevresel tutarsızlığa cevaben, stratejik değişim kalıpları hiçbir zaman istikrarlı değildir, düzensiz, belirsiz, akıcı ve karmaşıktır. Ancak bu, strateji oluşumunda bazı mevcut biçimlerin  olmadığı anlamına gelmez. Gerçekten de, bu alanda çeşitli prensipler (normatif) ortaya koymak istiyorsak, organizasyonların stratejik durumlarını daha iyi anlamalarını sağlayacak tutarlılıkları bulmamız gerekiyor. Bu yüzden bu makalenin konusu stratejik değişim kalıplarını tanımlamak olmuştur.

Çalışmalarımızın çoğu, diğeri üzerine bindirilmiş olan iki ana modelin kanıtlarını göstermektedir. Birinci model, genel bir stratejinin yaşam döngüsünü, onun anlayışını, ayrıntılarını, bozulmasını ve ölümünü; ikincisi, yaşam döngüsü içinde periyodik değişim ve süreklilik dalgalarının varlığını açıklar. (Bu türden daha uzun döngüler de, bir yaşam döngüsünden diğerine tanımlanabilir.) Bu ikinci modelin öne sürdüğü şey, stratejiler sürekli arttan biçimde değişmez; daha ziyade, devam eden bir periyotla birbirini takip eden artan biçimlerdeki çabalar şeklinde gerçekleşir. Buna en iyi örnek, 1950, 1954, 1961 ve 1965 yıllarında Vietnam çatı stratejinin kademeli olarak gerginliği arttırmasıdır.

Örgütler neden ayrı değişim ve süreklilik dönemlerinden geçer? Buna insanın bilişsel (kavrama) düzeyinin neden olduğu görülmektedir. Tam olarak tanımlayamadığımız olgulara sürekli olarak tepki vermiyoruz, daha ziyade algılayabileceğimiz kadar büyük değişikliklere yanıt olarak sağ duyulu adımlar atmaya çalışıyoruz. Aynı şekilde, organizasyonlardaki stratejik karar süreçleri sürekli değil, düzensizdir. Stratejilerin de özellikle uyarılmaları gerekir; bu süreç bir süre devam ederler ve sonra son bulur. Dahası, Cyert ve Mart'ın belirttiği gibi, hedeflere sıralı dikkat gösterme niyeti ile tutarlı olarak, bir örgütün lider ekibi, öncelikle çevreden kaynaklanan değişim ve bürokrasinin sürekliliği için çatışan baskılarla başa çıkmayı tercih edebilir. Örneğin otomobil endüstrisinde genellikle montaj hattının değişimi Volkswagen’de bürokrasiyi temsil eden yöneticileri rahatsız etmiştir. Bürokrasi genellikle statükocu olmasıyla bilinir. Dolayısıyla lider ya da lider ekip bu rahatsızlığı belirli bir zaman dilimine yoğunlaştırmaya ve daha sonra bir süreliğine değişimi pekiştirmek için bürokrasinin uygulamalarını terk etmeye çalışır. Ama elbette, bürokrasi yalnız bırakılırken, çevre koşulları değişmeye devam eder. Bu yüzden stratejiyi ne kadar iyi seçmiş olursanız olun, sonunda yeni bir değişim döngüsü başlatılması gerekir.

Bu iki model göz önünde bulundurulduğunda, şimdi her iki örnek olayda da stratejik değişim kalıplarını ele alabiliriz. Volkswagen, (a) eşsiz ve (b) sıkı sıkıya bütünleşmiş (kendi bileşenlerinin birbirini tamamlayacak şekilde veya halk arabası algısı etrafında kaynaşan bileşenler) olarak tanımlanan bir geştalt stratejisi olarak 1948'de hayatına (veya en azından kuluçka aşamasından çıkmıştır) başladı. İlk özellik, “eşsiz olma”, geştalt stratejisinin Volkswagen markasını pazarda kendisi için ayrılmış bir köşe ya da niş bir alanda konumlandıracağı anlamına gelir. İyi seçilmişse, bir strateji örgütü bir süre rakiplerinin saldırısından koruyabilir. Volkswagen'in durumu da tam olarak budur. Ancak ikinci özellik olan “sıkı entegrasyon”, geştalt stratejisinin değişmesini zorlaştırmaktadır. Tek bir boyutun değişmesi, bütün stratejinin parçalanmasına neden olabilir. Ayrıca Volkswagen'in değişmesi gerektiğinde, rakipler kendi niş ürünlerini ürettiklerinde ve pazar Volkswagen’den uzaklaştığında stratejiyi değiştirmek zorunlu hale gelmiştir. Volkswagenwerk'in çevresel değişime verdiği ilk tepki iki kat olmuştur. Kurum yöneticileri 1959'dan önce ve 1959'dan sonra 1965'e kadar, başlangıçta değişimleri görmezden gelmiştir. Ve 1959 döneminde, şirket yönetimi var olan geştalt stratejisine yeni bir parça ekleyerek bir aşılama prosedürüne başvurdu, ancak bunu yaparken temel bir değişiklikten kaçınılmıştır. Volkswagen nihayet 1965'te çevresel değişikliklere ciddiyetle yanıt vermeye başladığında, bu cevap da çok net bir odaklanma içermeyen bir tepkiydi. Bir geştalt stratejisi ile on yedi yıl yönetilen organizasyon, stratejisinde büyük değişiklikler yapmaya alışık değildi. Sadece 1970'lerde Volkswagen'in açık bir yeni strateji geliştirebildiğini, kısmen de olsa, yeni stratejinin nasıl çok da özenilmeden hazırlanmış olduğunu tartışacağız.

Geştalt stratejileri organizasyonlarda sık sık görülen bir strateji olduğundan şu hususları belirtmekte fayda vardır: Birincisi, örgüt kurulduğunda, çoğu zaman bir noktada gelişiyor gibi görünüyorlar. Bu gelişim sürecinde özellikle bürokratik yapı en zayıf dönemini yaşarken, liderlik (girişimci) güçlüdür ve çevre oldukça istikrarlıdır. Buna karşın, daha büyük bürokratik mekanizmalara sahip bir organizasyonda geştalt stratejisinin başarılması zordur. Yine de 1971'deki Volkswagenwerk ve 1969’daki Birleşik Devletler Hükümeti bunu başaracakmış gibi görünüyordu. Çünkü her iki vakada da bürokratik işleyişi ciddi biçimde bozan büyük türbülans dönemlerinden sonra sakinleşmeye başlayan çevreyle karşı karşıya gelindi.

İkincisi, geştalt stratejileri, tek ve güçlü liderlerle ilişkili görünmektedir. Bu özellikle 1948’in  Volkswagenwerk'i için yukarıda belirtilen iki dönem için de geçerlidir. Belki de bu şekilde isimlendirilen stratejilerde, entegrasyon sadece tek bir lider zihninde gerçekleştirilebilir. Bir geştalt stratejisinin gelişimi, beynin sağ yarıküresi ile ilişkili olan “sezgisel” veya açık olmayan süreçlere dayanan analizden ziyade sentez içinde kök salan yenilikçi düşünceyi gerektirir. Bu nedenle, geştalt stratejilerinin tekil bireylerin ürünleri olduğunu ve sadece güçlü liderler tarafından yönetilen kuruluşlarda, yani girişimci modeli kullanan kurumlarda görüldüğünü varsayabiliriz. Bütün karar vericiler bir yaratıcı bireyin kavramsal liderliğini takip etmedikçe, ademi merkeziyetçi bir örgüte dönüşmeyi hayal etmek zordur. Bu konu resmi bir yönetim bilimi veya planlama sürecinin sonucu olarak düşünülemez. Geştalt stratejileri yapay olmaktan ziyade analitiktir. (Elbette, bir sentezleyici, planlayıcı veya yönetim bilimci unvanı altında arzı endam edebilir, hatta Kissinger örneğinde olduğu gibi danışman olabilir.) Bu durumda, biz organizasyonun adaptasyonu için planlama modelinin “ana hat stratejileri” olarak nitelendirebildiğimiz şeye öncülük edeceği hipotezini kurabiliriz. (Çünkü rakipler ana hat stratejilerini kullanıyor.)

Volkswagen'inkinden biraz farklı şekilde olsa da, Vietnam vakası klasik stratejik yaşam döngüsünü temsil eder. Vietnam çatı stratejisinin açıkça tanımlanabilir bir doğum tarihi vardı, 1950, ve en başından beri hızla büyüyen Volkswagen'inkinden farklı olarak, Vietnam Çatı stratejisi yavaş yavaş büyüdü, 1954, 1961 ve 1965'de üç belirgin müdahale yaşadı. Üçüncü müdahaleden yani başlangıcından 15 yıl sonra çatı strateji gerçekten hızlı genişleme yaşadı. Onun ölümü de Volkswagen'den farklı olmuştur. Volkswagen stratejisi, gelişmekte olan bir kanser gibi uzun ve acı veren bir ölüm yaşadıysa da, Vietnam'daki Amerikan çatı stratejisi, 1968'de büyük bir inme gibi bir gerileme yaşadı ve sona erdiği 1973'e kadar komada kaldı. (1969'da ortaya çıkan yeni geştalt stratejisi sadece onu gömmek için işe yaramıştır. Volkswagen'de, elbette, sadece stratejinin süresi doldu; külleri dışında yeni bir tane ortaya çıktı ve otomobil operasyonları devam etti. Vietnam operasyonları ise bitmişti.)

Süreklilik döngüsünün değişimi de Vietnam vakasında çok belirgindir. 1962'den 1965'e kadar olan dönemin haricinde, değişimin kademeli ve büyük ölçüde merkezi liderliğin kontrolünün dışında olduğu zaman, değişim ve süreklilik dönemleri her zaman belirgindir. Ve geniş perspektiften bakıldığında, daha önce de belirtildiği gibi, 1968'e kadar bu değişimin her zaman artarak sürmüştür. Vietnam aslında klasik bir inkrementalizm (mantıksal büyümeci) olgusunu temsil etmekte ve tehlikelerini derinden göstermektedir. Her bir gerilim artışı düzeyi, bir sonraki adımın ne olabileceğinin bir değerlendirmesi olmaksızın alındı. Sonuç olarak, 1968'de Lyndon Johnson kendini, 1950'de ilk adımın atıldığı Harry Truman'la aynı başlangıç noktasında buldu. Strateji yapıcılar, küresel çapta asla meşgul olmayacakları kademeli adımlarla pozisyon almaya hazır görünüyorlar. Diğer taraftan, özellikle diğer akademik çalışmalarımızda açıkladığımız gibi basit gibi görünen küresel değişimleri kavramak ve başarılı uygulamalar yapmak oldukça zordur. Bu, belki de küresel değişimle ortaya çıkan yeni tehditlere karşı strateji yapıcıların en büyük ikilemidir.

Gelişmekte olan Stratejilere Karşı Müzakere

Daha önce, bu araştırmada kullanılan strateji tanımını, strateji oluşturma sorusunun diğer tarafını tartışmaya açtığı iddia edilmiştir. Tartışmaya açılan kısım ise karar alıcılara önceden rehberlik yapan stratejiler şeklinde fiilen vuku bulan kararsal davranışların sonuçlarıdır. İki tür strateji tanımlanmıştır: amaçlanan ve gerçekleşen. Bu iki tanım, en azından teoride, aşağıda Şekil 1’de gösterildiği gibi üç şekilde birleşebilir:

(1) Gerçekleştirilen amaçlanmış stratejiler; Bunlar (önceden) uygulamadaki (deliberate) stratejiler olarak adlandırılmış olabilir.

(2) Başarısız amaçlanmış stratejiler; bu stratejiler yüksek olasılıkla makro çevre hakkındaki hatalı kararlar ve beklentiler yüzünden veya uygulama esnasında yaşanan değişim nedeniyle gerçekleşmezler. Bu stratejiler gerçekleşmeyen stratejiler olarak adlandırılabilir.

(3) Asla amaçlanmamış başarılı stratejiler; Çünkü belki de hiçbir strateji başlangıcında veya başarısız planlanmış stratejilerde olduğu gibi planlanmaz. Bu stratejiler süreç boyunca değişirler. Bu stratejilere gelişmekte (emergent) olan stratejiler denir.

1948'den 1958'e kadar olan Volkswagen stratejisi, muhtemelen hem amaçlanmış hem de gerçekleştirilmiş maksatlı bir stratejinin en iyi örneğidir. Kennedy’nin 1961’de Vietnam için planladığı stratejisi, muhtemelen gerçekleşmemiş bir stratejinin en iyi örneğidir. Ve müteakip Amerika Birleşik Devletler'inin tavsiyede bulunma rolü yerine bir kavgada içinde bulma stratejisi, muhtemel amaçlananın aksine gerçekleşen gelişmekte olan stratejisine iyi örnektir. (Bu son ikisinin Kennedy'nin proaktif stratejileri ile ilişkisine dikkat edin.)

Ancak uygulama her zaman daha karmaşıktır ve teoriden daha ilginçtir. Düzenli trichotomyye (amaçla-takip et–gerçekleştir) rağmen, amaçlanan ve gerçekleştirilmiş stratejiler arasında bir dizi başka ilişki bulduk. Bunlar gerçekleşirken şekillerini değiştiren ve en azından gelişmeye devam etmesi amaçlanmış stratejileri içerir. Uygulamada takip etmek (delibarete) için formülize edilen gelişmekte olan stratejiler ve zaten gerçekleştirilmiş olan amaçlanmış stratejilerdir.

Planlama teorisine göre, strateji oluşturucular, planlama örgüsünü astları daha düşük düzeyde uygulama yapsalar bile yüksek düzeyden formüle etmektedirler. Ne yazık ki, bu düzgün dikotomi (amaçla-takip et–gerçekleştir) ve uygula), genellikle yanlış olan iki varsayımı temel almaktadır: Teorik boyutta stratejinin planlamasını yapanların tamamen bilgilendirildiği veya en azından uygulayıcı olarak iyi bilgilendirildiği varsayılır. Diğeri ise makro çevre yeterince istikrarlı veya en azından öngörülebilir değişkenlere sahiptir. Bu nedenle uygulama sırasında stratejide değişikliğe gerek yoktur. Her iki durumun öngörüldüğü gibi çıkmaması, planlama - uygulama ikilisinin çökmesine neden olur. Bu durumda planlama için de uygulamaya yönelik yeni uyarlamalar yapmaya ihtiyaç duyulur. O zaman strateji oluşumu bir öğrenme süreci haline gelir; gelişmekte olan bir stratejinin sonucu olarak elde edilen geri bildirim yeni yolu şekillendirir. 

Feld tarafından bir makalede kağıt üzerindeki bir stratejik planın uygulamadaki başarısızlığı çarpıcı bir biçimde ortaya konulmuştur. O askeri organizasyon yapısı içinde artan problemleri tanımlamıştı. “Olağan üstü dönemlerde Savaş hali akışkan ve dağınık” olmasına karşın “planlama fonksiyonunun komutası korunaklı bir pozisyon” olarak işlev görür. Bu yüzden I. Dünya savaşının kötü şöhretli bir cephesinde İngiliz kayıpları 300.000 geçmiştir:

“İddia edildiğine göre Passchendaele’de 4 aydır savaş devam ederken Genel komuta merkezi operasyon merkezinden kıdemli olmayan bir subay savaş meydanına ayak basmadan planlama yapıyordu. Savaş alanının durumu hakkında günlük raporlar önce görmezden gelindi sonra raporlar talep bile edilmedi. Ancak savaştan sonra kurmay karargahındaki komutan, askerleri bir çamur denizi boyunca ilerletmeye çalıştığını öğrendi.”

Volkswagenwerk'de Nordhoff'un geştalt stratejisi ve daha sonrada Leiding stratejileri başarılı bir biçimde uygulanmıştır. Bu stratejiler, hem kendi çalışma sahalarını yakından tanıyan hem de büyük türbülans dönemlerinden sonra çöken çevre koşullarını tahmin edebilen kişiler tarafından formüle edilmişlerdir. Tam tersine, 1962-1965 yılları arasındaki Vietnam stratejisi, en yüksek maliyetlere neden olan gelişmekte olan stratejisidir, tamamen başlangıçtaki amaçlarından sapmıştır. Hem Kennedy hem de Johnson, Vietnam'daki gerçek koşullar hakkında üstün körü bir bilgiye sahipti. Bu halleri ile çevre koşullarındaki giderek artan türbülansı tahmin etmeleri mümkün görünmüyordu. Halberstam'ın Vietnam'daki ABD deneyimi hakkındaki ayrıntılı çalışmasında belirttiği gibi:

“Başlangıçtaki amaçlardan büyük sapmalar oldu. Amerika Genel Kurumayı izleyebilecekleri stratejinin şeklinin ne olacağını ve bu stratejiyi uygulamak için ne kadar askere ihtiyaç duyacaklarını, yani açık ve iyi planlanmış tercihler için zamanları olacağını düşünmüştü. Fakat olaylar onları planladıklarından çok farklı noktalara götürdü.  Saigon’dan gittikçe artan daha fazla asker talebi Washington’un itidalli ve sakin düşünme kapasitesini aştı ve böylece kararlar planlandığından çok farklı şekilde evrildi ve Washington kara savaşına sürüklendi.”

O zaman Johnson'ın 1965'te savaşı tırmandırmasıyla ilgili kararları hakkında ne söyleyebiliriz? Burada, diğer çalışmalarımız rehber olarak kullanıldığında, açıkça gelişmekte (emergent) olan bir stratejinin icra edilen (deliberate) bir strateji haline getirildiği yaygın bir durum olduğu söylenebilir. Johnson'ın 1965'teki kararları, 1968'inkilerden farklı olarak, stratejilerin strateji biçimini bozmadı. Tam tersine, 1962'den beri giderek daha belirgin hale gelen bir şeyi daha görünür kıldı. ABD, 1965'te artık bir müttefike danışmadan savaşıyordu. Başka bir deyişle, strateji yapıcı bir kararlar akışında istenmeyen bir biçim algılamış ve bu modelin geleceğe yönelik olarak tasarlanmasını sağlamıştır. Bir zamanlar gelişmekte olan bir strateji olarak bilinen strateji, icra strateji haline gelmiştir. (Bu nedenle, sadece biz değil, aynı zamanda çalışmakta olduğumuz liderler de karar akışlarındaki kalıpları algılamıştır.) Benzer bir fenomen, daha az dikkat çekse de, Volkswagen'de 1970'lerde oynadı. 1960'ların gruplaşmasından sonra Leiding, Audi stratejisi olarak nitelendirebileceğimiz yeni bir gelişmekte olan bir trendin farkına vardı. Bu araba şık, önden çekişli, su soğutmalı motor özellikleriyle yeni pazar koşulları için oldukça uygun görünüyordu. Ve böylece Leiding bu otomobilin etrafında yeni geştalt stratejisi inşa etti. Genel sonuç, yeni stratejilerin bazen kuluçka dönemlerine sahip olabildikleri görünmektedir. Eski stratejiler bozulurken, organizasyonda çevreye yönelik bir veya daha fazla gelişmekte olan stratejiler ortaya çıkmıştır. Sonunda gelişmekte olan bu stratejiler seçilen ve yeni olarak amaçlana stratejiler haline gelmiştir. Karar verme davranışı, örgüt için işe yarayan şeyleri etrafında birleştirir ve belki de amaçları gerçekleştirmek için başarısız olunan yılların yarattığı hayal kırıklıklarını telafi eder.

Ancak gelişmekte olan bir stratejinin resmileştirilmesi organizasyonlarda pek rastlanan durum değildir. 1965'ten 1968'e kadarki Vietnam döneme bakıldığında, uygulamadaki stratejinin değiştirilmesi bürokrasinin ve çevre dinamiklerinin tutumunu derinden etkilemiştir. Johnson'ın 1965 kararları, yükselen şiddetin adeta baraj kapaklarını açmıştır. Başkanın karar vermeyi geciktirmesi ve kararsızlığı sürerken, askeri bürokrasinin şiddeti tırmandırmada bu kadar enerjik olması ise şüphelidir (Tüm bu süre boyunca savaş alanında onun için verilmiş olan kararlar), askeri bürokrasinin bu kadar kuvvetli bir şekilde tırmanışa yönelmesi şüphelidir. Aslında, belirgin bir strateji yapma gerçeği, hatta iması dahi olsa, bürokrasinin onunla birlikte çalışması için açık ve resmi bir davettir. (Aslında tersinden bakıldığında, iki yıl boyunca belirsizliğin devam etmesi gerçeği, sonunda çatışmanın fitili ateşlendiğinde, askeri kanatta biriken enerjinin fazladan patlamasına neden olmuştur.)

Bürokrasi konumunu abartarak, üst yönetime şunları söylüyor: İşimiz, sizin tasarladığınız stratejinin operasyonlarını yürütmektir; Ama bizim işimizi yapmak için –makinelerimizi satın almak, yeni iş gücünü ekibe kazandırmak ve prosedürlerimizi standardize etmek için açıkça tanımlanmış, planlanmış stratejiye ihtiyacımız var.

Bu yüzden lütfen bize belirtilen ihtiyaçlarımızı görecek açık ve istikrarlı bir strateji verin (büyümemize öncülük eden). “Bu masum ifadedeki tehlike, bürokrasinin bir fil hantallığında işlemesidir. Bürokrasiyi harekete geçiren strateji, farenin file yaptığı kadar bile sonuç vermeyebilir, ancak operasyonlar bir kez başlamışsa da, hemen durdurulması mümkün değildir. 1963'te Kennedy ve sonra 1965’de Johnson hakkında notlar alan Halberstam şunları belirtiyor “...Silahlı kuvvetlerle ile ilgili bir politikayı kontrol etme kapasitesi, o politikayı başlatmadan önce çok daha büyüktür. Fakat bir  kez başladığında başlatılan adım ne kadar küçük olursa olsun bir politikanın yaşam süreci ve bir itme gücü vardır. Bu doğal bir durumdur.” Bürokratik hız net bir stratejiye sahip olmanın rahatlığı ve bunu konudaki sorulara cevap verme durumunda kalmadan stratejiyi üstlenir. Yani stratejinin doğruluğu ya da yanlışlığının siyasi ve ekonomik bedelini ödemek zorunda değildir. Fakat 1968’de uygulanacak stratejiyi onaylayan Lyndon Johnson –bir gün uyumamış olabilir– bu stratejinin maksadını aşan bir biçimde vahşice uygulandığını her nasılsa sonra fark etti. Bu yüzden, “Bir stratejiyi açık ve anlaşılır şekilde tasarlamak belki yönetim danışmanın başarılı bir tasarımı gibi görülebilir fakat bu araştırma ışığında şunu söyleyebiliriz ki iyi tasarlanan stratejiler bile tartışmalı yönlere sahip olabilir. 

Sonuç

Bu makale, organizasyonlarda sıklıkla yanlış anlaşılan strateji geliştirme sürecine yeni bir yaklaşım getirme amacıyla yazılmıştır. Burada tanımlanmış birkaç betimleyici çalışma, sınırlı bir veri tabanını oluşturmaktadır, ancak bunlar, en azından belirli bağlamlarda, süreç hakkındaki soruların varsayımlarına cevap vermektedir. Bir strateji sabit bir plan değildir, ya da sadece yönetim iradesiyle önceden belirlenmiş zamanlarda sistematik olarak değişmez. Stratejinin formülasyonu ve uygulaması arasındaki bölünmüşlük, belirli genel koşullar altında yanlıştır. Çünkü genellikle strateji geliştirenler, uygulanmakta olan bir strateji konseptinin sürekli çevreden gelen bilgilerle gözden geçirilmesi gerektiği gerçeğini göz ardı ederler. Başka bir ifade ile stratejinin yenilenmesi, sürekli bir öğrenme sürecidir. Aslında, "Formülasyon" ifadesi, bilinçli veya planlı bir düşünceden oluşmayan örgütsel kararlar da yaygın olarak "stratejiler" şeklinde adlandırıldığından yanıltıcı olabilmektedir. Chandler'in strateji kavramına ilişkin iyi bilinen bir bildirisinde bile, bürokrasinin strateji oluşumu üzerindeki etkisinden dolayı stratejinin sorgulanması gerektiğini belirtir. Girişimcilik üzerine yazılan literatürün kahramanlarından olan agresif ve proaktif bir strateji planlayıcısı bazı koşullar altında tereddütlü, tepkiselliğin ötesinde yıkıcı olabilir. Çevresel türbülans dönemlerinde popüler olan olağan üstü durum planları kullanmak riskli olabilir çünkü planlar uygulansın ya da uygulanmasın gerçekleştirilme eğiliminde olabilir. Ve Ayrıca agresive bir bürokrasiyle belirsiz çevre koşullarında stratejiyi açıkça ortaya koymak riskli olabilir. Genel olarak, çağdaş çözüm önerileri ve normatif analiz ve planlama teknikleri ve onlara eşlik eden tartışmalar - strateji oluşumunun karmaşık gerçekliğine tam olarak uygun düşmemektedir. Yönetimin hedeflerini tam olarak ifade etmesini söylemek, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, sistematik olarak plan ve programlama yapmak ve stratejilerin sonuçlarını açıkça ortaya koymak kafa karıştırıcı gerçeklerle yüzleşen organizasyonları açıkça yanlış yönlendiren kötü kuralların iyi bir genel kılavuzundan başka bir şey değildir.

Organizasyonlarda, insan idrak ve kavramasını strateji formülasyonu kadar gerektiren bir süreç yoktur. Her stratejist, altından kalkılması zor bir bilgi yükü ile karşı karşıyadır. (bu bilgi yükünün çoğu teknik değil, soyuttur); Sonuç olarak, onun takip edebileceği objektif ve optimal bir süreç yoktur. Strateji oluşumunu anlamaya çalışan araştırmacı veya yönetim bilimcisi, aynı bilişsel kısıtlamalarla karşı karşıyadır. Belki bu süreçte en sıkıntılı olan husus da karar almak için gerekli olan bilgiye zayıf erişimdir. Strateji geliştirmekle yükümlü olan üst düzey yöneticiler zor bir görevle karşı karşıyadırlar. Stratejistler eski reçeteler işe yaramadığında ilerlemek ve yenilerini oluşturmak zorundadır. Bunlar sadece strateji oluşumunun zengin gerçekliğine dair karmaşık bir anlayışından ortaya çıkar. Bu da açık bir akıl, gerçekten ne kadar az bildiğimizin farkında olma, yoğun ve özenli bir araştırmaya ihtiyaç duyulduğunun farkında olmayı gerektirir.